教師節當日，“馬雲將不再擔任阿裏（lǐ）巴巴董事局主席（xí），回歸教育事業（yè）”引起眾多媒體關注。

    這是馬雲深思熟慮、認真準備了10年的計劃，他（tā）在公開信中說：“我們相信隻有建立一套（tào）製度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出（chū）一大批人才的（de）接班人體係，才能（néng）解開企業傳承發展的難題。為此，這（zhè）十年來，我們從未（wèi）停止過努力（lì）和實（shí）踐”。

    和阿裏巴巴（bā）一（yī）樣，越來越多的（de）企業麵臨著接班換代的問題。“.17c嫩嫩草色视频”也是（shì）如此，董事長樓仲平曾（céng）撰文在《董事（shì）會雜誌》上發表過對“.17c嫩嫩草色视频”企業傳承（chéng）的看法，裏麵提及“傳（chuán）承”並非一定要子（zǐ）女接班！樓仲平到底是如何思考的呢？一起來看看吧！

集權不一定是傳承的（de）死敵

文/樓仲平

    民企特別是家族企業二代接班，在未來10年會是一個探索期（qī），第一代企業家（jiā），有的能挨過這10年（nián）。

    娃哈哈集（jí）團董事長宗慶後生於1945年，在企（qǐ）業（yè）老板中，他一定是個（gè）能人（rén），包括身體狀況、創建了一套集（jí）權的管理（lǐ）體製。集權是相對的，看集權到（dào）什麽程度，如（rú）果有能力，集權未必不可以。

    從發展的階段性來講，目前中國企（qǐ）業還沒有到完全放權的時候，因為中國（guó）的職業經理人隊（duì）伍在一定程度上還不夠成熟，你（nǐ）過早地授權給經理（lǐ）層也容易出問題，以至於大多數老板將企業（yè）的經營完全放手給職業（yè）經理人還沒有信心。

    我不認為集權一定是傳承（chéng）的死敵，各種（zhǒng）因素的影響下，每個企業各有最優的選擇項：傳承（chéng）無定式，不能一概（gài）而（ér）論。對較大的企業來講，整體來看職業（yè）經理人接班是最優選，如（rú）果是一個人接班，確實會像海爾集團董事長張瑞敏所說，接班人“不是（shì）神仙，沒辦法”。

    特別是，我們第一代企（qǐ）業家經曆了從創立到發展、壯大的整個過程（chéng），現在的（de）年輕（qīng）人，沒有那麽多經驗，未必能承受（shòu）那麽大的壓力，團隊對他的黏性還不如創始人。這決定了他接這個攤子要比創始人承受的壓力更大，遇到的問題會更多。當然，經理人團隊接班，創始人肯定要（yào）放棄一部（bù）分權益，共同把蛋糕（gāo）做（zuò）大，大家才能拿到更多，但中國民企（qǐ）的很多老（lǎo）板不懂得放棄（qì）。

   “.17c嫩嫩草色视频”公司是我1994年建立（lì）的，已經22載。2011年，在（zài）頒布了公司下一個（gè）《企業（yè）五年發展規劃》的同時我提出“持續創新，再造經（jīng）理人，解決二代傳承”。

    2011年之前我很累，很多東西是我（wǒ）一個人在推動。2011年新的團隊重組後，很多事情就從原（yuán）來的自上而下變為自下而上的（de）推（tuī）動（dòng）。2015年，30歲（suì）的李二橋成為總（zǒng）經理（lǐ）。

   “當時我就明確，李二橋，不僅是CEO，將來幹得（dé）好也可能是（shì）公司（sī）的接（jiē）班人。他是農村小夥（huǒ），2001年初（chū）中畢業後到“.17c嫩嫩草色视频”做操作（zuò）工。他是我在十五年的時間裏一步（bù）步 “帶”出來的。選擇李二橋做總經理，我是經過長時間考量，尤其這4年，他跟我一個辦公室，我幾乎天天在觀察、了解這個小夥子。他（tā）勤奮、踏實、懂技術，在公司任勞任怨，從未（wèi）計較個人的眼前利益，這一（yī）點非常難能可貴，我覺（jiào）得將來把企（qǐ）業交給這樣的人，放心。”

    現（xiàn）在，公（gōng）司有二三十個中（zhōng）高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是我（wǒ）一個個帶出來（lái）的，“.17c嫩嫩草色视频”做的吸管是一個（gè）比（bǐ）較偏（piān）門的行業（yè），沒有行業的通用性人才，所以我們（men）基本不用空降兵。這批（pī）人是我帶出來的，就深受我的影響，在（zài）乎工作、可以放下身段，整體素質（zhì）遠超第一代管理者。這批第二代管理（lǐ）者培養起來後，至少打開了“.17c嫩嫩草色视频”未來二（èr）十多年企業持續（xù）發展的窗口。

    十多年來，我已經養成習慣，授權徹底，不會拖泥帶水。

    近十多年我基本不下基層、車間，也沒有把大（dà）量時間花在生產和（hé）銷售上（shàng），我關注的是數據考核、教育引導和規則機製的建立上，從而培養團隊的自（zì）主（zhǔ）意識，鍛煉了（le）他們獨立解決問題的能力，從而解放自己，打開（kāi）視野，看得更遠。

    無論企業（yè）大小，老板都（dōu）要想明（míng）白自己（jǐ）是誰？自己（jǐ）要做什麽？以後（hòu）到哪裏去？企業的發（fā）展（zhǎn）跟哲學思考密不可分，想清楚（chǔ）了這些問題自己就會慢慢放手，並逐步從主角轉變成配角，讓優秀的年輕人一步步接過（guò）擔子來承擔主要責任。隨著年齡（líng）的增長，心力有限（xiàn），我們這代企業主自然（rán）也會慢慢地退出這個舞台，在企業裏轉變（biàn）角色（sè），更多地承擔精神方麵的指導。

    這幾年我一直在思考“雙（shuāng）童”的股權（quán）問（wèn）題，目前公（gōng）司是我們夫妻100%持股。2011年提出二代傳承，就設想讓核心員工持股、所有（yǒu）權和經營（yíng）權分離。當時女兒在英國，後來明確不進入我的企業。兒子在英國讀書，我（wǒ）一直在觀察他。我感（gǎn）覺，他們這代人對責任的理解跟我們是不一樣的，沒有生存危機，覺（jiào）得管理（lǐ）企業（yè）太辛（xīn）苦（kǔ）。在我們都如（rú）履薄冰的（de）企業經營（yíng）上完全指望靠子女接班，必然是有風險的。

    隨著我年齡的增加，風險越來（lái）越大。考慮來考慮去，內部培養接班（bān）人，其（qí）中4、5個（gè）形成核心層，有（yǒu）的會變（biàn）成股東，過程可能比較長，但（dàn）方向確立了。子女的定位，控股股東（dōng），或股東。如果實（shí）在沒地方去，可以到（dào）企業當執行董事。

    股權方麵為什麽沒（méi）那（nà）麽快？

    這個事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚（chǔ），股權改造方麵（miàn）相關（guān）的（de）人都要（yào）想清楚。思考（kǎo）就需（xū）要（yào）3、5年，通（tōng）過5年、10年，甚至15年的時間逐步實施。在這個過程中培養團隊，讓他們有承（chéng）受的能力。股份不是白（bái）給的（de），要花錢買。所以必（bì）須要讓核心團隊先富裕起來：先富才有股，這（zhè）也需要時間（jiān）。

    所以，這會是個漸進的過程。方向（xiàng）很堅定、過程會（huì）很謹慎，才不會（huì）出錯：如果出錯，多方都會受傷害。因（yīn）為穩健、務實，“.17c嫩嫩草色视频”才（cái）走到今天。我一直堅持把事情（qíng）做好，把自己（jǐ）的心做小，穩（wěn）步發展，活著很重要。在新（xīn）老交接過程中，實現平穩發展。

   無論兒子來與不來，實際運營者，都是現（xiàn）在的團隊（duì）。家（jiā）族控股（gǔ）、職（zhí）業經理人接班，這（zhè）是“.17c嫩嫩草色视频”的最（zuì）優選項，但對其他企業（yè）未必最合適。到（dào）第（dì）三代，我們（men）家族（zú）就未必要控（kòng）股（gǔ），變成小股東也正常。這裏麵始終（zhōng）要把握一點的是，企業利（lì）益大於家族利益，企（qǐ）業好了家族自然會好，否則最終吃（chī）虧的還是家族利益。

   一般來講，企業的創始人總是希望企業能持（chí）續地傳承下（xià）去，而（ér）這裏所（suǒ）指的（de）“傳承”並非一定要子女接班，我認為這才是理性的商業思維。

    最後（hòu）要說（shuō）的是，我對中國（guó）企業（yè）的二代傳承沒（méi）那麽悲觀。我相信（xìn）有些東西是環（huán）境（jìng）所（suǒ）迫，以前由於有（yǒu）父（fù）輩們把持，不需要子女去花太多的心思，但真正到他們需要麵對的時候，他們自然也會花更多的心思去麵（miàn）對（duì）和思考，形成倒（dǎo）逼後他們也會一步步改變（biàn）自己，去適應新（xīn）的環境。