吸管妞導讀（dú）
火了！火了（le）！昨天，“正和島”微信平（píng）台發布的《靠0.0008元利潤（rùn）幹到全球第（dì）一，義烏這位老板，給中國製造上了一課！》文章一（yī）上線，在僅僅3小時的時間裏便創造了10萬+閱讀的好成績（jì）！在此，吸管妞奉上羨慕（mù）嫉妒恨的目光……
在如此高的閱讀量背後，吸管妞必須要和大家介紹一下文章作者：“正和島”專欄記者和“首席標題官”葉（yè）正新老師。在寫這篇文章之前（qián），葉老師與正和島廖老師（shī）親赴義烏（wū），與“.17c嫩嫩草色视频”樓仲平進行了深（shēn）度交流，抓住在公司、車上、飯館的所有時間（jiān）和（hé）樓總深度采訪，用了整整一個禮拜（bài）的時間提煉出4萬字，再精（jīng）簡至如今的這（zhè）篇爆文。據悉（xī），此篇文章也創下了葉老（lǎo）師做《首席》欄目口碑（bēi）最好的一篇文章記（jì）錄！究（jiū）竟這篇文章有何魔力，能（néng）夠引發讀者如此（cǐ）強大的（de）共鳴？快跟（gēn）著吸（xī）管妞一（yī）起來看看吧！
靠0.0008元利潤幹（gàn）到全球第一，
義烏這位老板，給中國（guó）製造上了一課！
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文/葉正新（xīn）
在一個幾乎可以被忽（hū）視的行業，做 “世界上（shàng）最難做的產品”是（shì）怎樣一種體驗？
或許，沒有人比義烏商人樓仲平更清楚。
他是義烏市.17c嫩嫩草色视频（tóng）日用品有限公司的創辦人， 1993年，一次（cì）機緣巧合紮進（jìn）吸管產業，他很快發現，消費者（zhě）並不在意一根吸管的品牌（pái），而且利潤極低，單品平均售價在8厘錢（qián），刨去（qù）各項成本，利潤隻有大約10%，也就是0.0008元。
盡管行業不（bú）好做，但（dàn）樓仲（zhòng）平（píng）堅持25年，並多次跨越生死線。如今，“.17c嫩嫩草色视频”年產吸管7000多（duō）噸，產值近2億元，擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，包攬製訂了全球吸管行（háng）業的（de）所有標準，是行業絕對的領（lǐng）導品牌。
外界給了他很多讚譽，比如“吸管大（dà）王”、匠人精神，但現年53歲的樓仲平很有危機感，他說自（zì）己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。
下文根據其自述編輯。
1
為了生計，試煉20多個行當
1979年，我14歲（suì）的時候，隨父親來到（dào）江西弋陽（yáng）地區，方誌敏的故鄉也在那裏。我們（men）三兄弟加上父親，4個人挑貨郎擔。當時，我發育（yù）不（bú）良（liáng），個（gè）頭（tóu）很（hěn）矮，隻有一米五（wǔ），八九十斤重。
挑貨郎擔隻在春節，平常沒的挑，通常臘月二（èr）十（shí）左右走，元宵前回來。每天挑一百多斤（jīn）的東西，走幾十公裏山路，晚上十點鍾回家，腳上都（dōu）是磨爛的血泡，遇上下雨天就渾身濕（shī）透。到了（le）城市，城裏人看不起我們，髒兮兮，人家不喜歡，年輕人老（lǎo）是欺負你、戲弄你。
但是（shì），我沒感覺到痛苦，因（yīn）為家裏沒飯吃，這樣（yàng）總比餓肚子好，對吧？實際上是從極端的貧窮當中走（zǒu）過來的。
後來，我（wǒ）跟父親做起（qǐ）小（xiǎo）攤販（fàn），倒賣（mài）瓜子、香煙、牙刷、服裝（zhuāng）等等，陸續換了二十多個（gè）行當。其間，我包了三畝地養魚，差點被電死，幸虧沒掉（diào）進水裏，人醒來已經在醫院了。當時三根手指全部燒掉，神經燒斷，這個疤今天還在。
現在也想不通，為什麽老換來換去？可能更多是（shì）年輕（qīng）時的（de）貪玩、好奇，也不（bú）是說（shuō）掙（zhèng）錢不掙錢。
2
機緣（yuán）巧合，“投胎”吸管產業
1991年回到義烏，當時義（yì）烏小（xiǎo）商品很火，我們憑親戚關係租了個攤位（wèi），賣當（dāng）時剛流行起來（lái）的日用品——塑料杯、一（yī）次性筷子、紙（zhǐ）杯、吸管……半年下來，做到了700多個攤位中的No.1，最好的時候（hòu），一月能掙一萬多塊錢。
那時候，義烏的小商品（pǐn）市場通常是前（qián）店後廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這（zhè）樣有攤位的（de）人，就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷，基本是這樣一種模式。
1993年（nián）的時候，有個（gè）加工吸管的老板不做了，他說要把吸管賣了去做假發。我問他賣多少錢，他說十多萬塊買的，如果有人要，五萬塊就（jiù）給他。我說，那你賣給我好了，但是你要教會我。他說可（kě）以，“我們有個技術人員，你帶去就行（háng）了（le）。”
很簡單，就這樣做了。那個時候我很普通，沒文化，很草根的一個（gè）人。所以，人一輩子（zǐ）有無限的可能，一切基於你的思路轉變。
關鍵出現在2001年，我們第三次（cì）租廠房，租了一個很正規的廠房，就在（zài）我們現在（zài）這個工業區。為（wéi）什麽租廠房呢？我們原來的老廠在義烏國際商貿（mào）城那裏，必須在一年內搬掉，政府給你補貼（tiē），我必須要找到一塊地方，就這樣，我花107萬（一年）租了下來。
一下子租到那麽大（dà）的廠房，我就覺得，怎（zěn）麽能隻做吸管呢？我要做一（yī）次性杯（bēi）子，這些東西我賣過，很熟（shú）悉，然後買回來設備；我要做一次性塑料刀叉，開了模具（jù）；我要做（zuò）紙杯，又到（dào）杭州買了兩台紙杯機。反正，那個時候夢想著要做很多東西。
在多元化的一年多時間裏，2002年11月出現了一個意外。父親老是感冒，久治不愈，然後到醫院一看，晚期肺癌。
你要（yào）知道，我父親一直（zhí）跟著我，當時雖然（rán）規模大了，廠裏二三百號人，但管理還很（hěn）粗放，所（suǒ）有的東西，包括財務（wù）、會計都是父親在管。
查出來以後，醫生說沒救了。我們臨時到哪裏找財務、會計接替他？沒辦法（fǎ），隻能硬生（shēng）生（shēng）先交給我老婆。結果交賬就交一個禮拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天哭、整天抱怨我。我經受了有史以來最大的心理壓力。
一（yī）個禮拜之後送父（fù）親到醫院，60天後去世了。這（zhè）60天人生，我手機摔壞掉好幾台。父親（qīn）去世第14天，我心髒病突然發作（zuò），差一（yī）點死掉，連夜送到義烏醫院，然後又連夜送到上海瑞金醫院。我在上海瑞（ruì）金醫院住了9個月左右，非（fēi）典時期也在那裏，有2個多月時間，我沒看到任何親（qīn）人。
這9個月我學了很（hěn）多東西。那年新建的這個廠房，設計（jì）的圖紙都是送到上海醫院（yuàn）給我會審。我還買了第一台手提電腦，下載（zǎi）軟件，學習畫圖，一邊看書（shū）、一邊學、一邊設計圖紙，因為（wéi）我在醫院徹底有時間了。
也是在（zài）那一（yī）年，我想清楚了，之前買的一（yī）次性刀叉、紙（zhǐ）杯那些設備和模具，我要（yào）求他們全（quán）部以一半價格賣掉。因為人在經曆這樣一個過程之後，想清楚（chǔ）了，其實不需要做太多東西，因為做的東西太（tài）多，精力根本就接不上。所以，後來還是回歸到一根（gēn）吸管。
很（hěn）多人（rén）問我，為何選擇吸管？其實（shí）根本（běn）不由你選擇，回過頭來想，你（nǐ）最（zuì）終能做好一件事，往往是（shì）跌（diē）跌撞撞、選擇來選擇去之後最終的一個歸宿。
做企業之（zhī）前，幹了20多個行當也沒幹好，對我實際上是一個教訓。做企業之後，選擇的這個行當確實比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個行業，就把這看成投娘胎（tāi）一樣。你的老媽再差，你也不能抱（bào）怨了。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！
3
“工匠精神，不是傻傻地堅持”
我們的這種專注、堅持是建立在（zài）科（kē）學認知上的。極致的專注真的那麽好嗎？正（zhèng）確的，科學的堅持才（cái）有意義。思維一旦（dàn）建立，你當初選擇什麽（me）行業，其實不是很重要。
我沒有受過正規傳（chuán）統的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個（gè）固有的思維通道，相對於一般人來講我的思（sī）維邊界反而更為開（kāi）放。我養成了一個閱讀習（xí）慣，幾乎隻看西方的書，接受的是西方管理理念。中國人的（de）思維一直是實踐在先，理論在後。西方的管理科學恰恰相反，它是理論在先，實踐在後。
2004年，我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套係統，整個企業不排（pái）放汙水（shuǐ），不外運垃圾，企業裏用的大部分自來水全部來源於我們的雨水收集（jí），員工洗澡的熱水，全都采集於車間的餘熱水。
這些東西，如果不用西方（fāng）的管理科學（xué），你很難去做。2002、2003年建這些的時候（hòu），我找到設計（jì）院，他們理都不理你，好（hǎo）像你是傻子一樣。沒辦（bàn）法，我自己（jǐ）花了大（dà）量精力，自（zì）己設計，自己指導施工。
這些節能降耗設施在當時的日本已經很成熟。日本人講商（shāng）業（yè）是個生態係統，講“利他經營”，“他”不是指人，而是指天下萬物，對社會、對（duì）環境、對政府、對人都（dōu）是一樣。一旦（dàn）你傷害他們，真正到一定時候，所有（yǒu）跟你相關的都會傷（shāng）害你。
我們做（zuò）節能降（jiàng）耗，原因很簡單，效（xiào）率提高，企（qǐ）業更掙錢了。我特別反對人家說我思（sī）想很超前，覺悟很高，這跟思（sī）想有關係嗎？這是一種理性的反饋（kuì），一種基於理性的決策，所以“.17c嫩嫩草色视频”才有了今天。
我認識到，創新不是技術，不是設計，甚至都不是發明，創新其（qí）實是一種思維。唯有你形成一種創新的思維，你（nǐ）的經營和管理活動才可能是創新（xīn）的（de），因為你（nǐ）會追求與眾不同的差異化。
所以，我（wǒ）不是天生的匠人，也絕（jué）不是人家想象的工匠精神。
迷信堅持是（shì）沒有意義的。我們這個社會講（jiǎng）工匠精神，工匠精神真的能解決所（suǒ）有問題嗎？想得太簡單了，許（xǔ）多（duō）時候不是傻傻地堅持（chí）就可以的，真要（yào）是傻（shǎ）傻（shǎ）地堅持，結果就是（shì）傻傻地死亡。
前一段時間，在日本中小企（qǐ）業研（yán）究（jiū）會上，阪本光（guāng）司（日（rì）本人本經營（yíng）學專（zhuān）家）和吳曉波對話，他大膽預言（yán），“未來（lái）十年將是日本百年企業大量（liàng）消亡的十年。”吳曉波問他，大量消亡是多大的量？阪本光（guāng）司說，90%以上。
我對日本有20年的了解，幾乎（hū）跑遍了日本。我發（fā）現，中國人對日本企業的印象，還停留在20年前，比（bǐ）如終身雇傭（yòng）製，你去看看，現在（zài）哪兒來的終身雇傭？還在終身雇傭的大都是（shì）六七十歲以上的老太（tài）婆、老（lǎo）頭子，年輕人換工作比我們還換得快。
4
管理哲（zhé）學，人是企業第（dì）一要素
1、讓員工形成自律，是管（guǎn）理的最（zuì）高效率
在“.17c嫩嫩草色视频”有個很奇怪的現象，別人看不懂：再差的人到了“.17c嫩嫩草色视频”，三個月之後，他隻有兩個選擇，一是他（tā）受不了（le），走了；二是選擇變得跟日本人一樣（yàng）（自律）。
我（wǒ）一直認為，人沒有什麽好壞，關鍵是你怎麽賦（fù）予。當然，我帶人也相對（duì）簡單，沒有學曆（lì）、人品的要求，我更多是影響他們做事。
我們的食堂在早餐和（hé）中餐500人就餐後基本可以不需要搞衛生，員工在就餐中有任何垃圾（jī）都（dōu）是隨身帶走（zǒu），不會（huì）留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實木材質，如果你用普通的餐桌也要4000多塊，但是那個東（dōng）西三五年用下來就鏽得一塌（tā）糊塗，而且最大的成本不是物件（jiàn）本身，而是（shì）破窗效應。而這套（tào）實木桌（zhuō）凳，用上十多（duō）年還跟新的一樣。
“.17c嫩嫩草色视频”的管理當（dāng）中，很講究格調和品質，即使一根吸（xī）管，用的也是最奢侈的（de）東西。二期智能化（huà）工廠投資1.5個億，光外牆就花了1000多萬，新廠房（fáng）有（yǒu）家庭（tíng）套間，鼓（gǔ）勵核心的（de）、價（jià）值型的員工，帶他們的家屬、帶他們的小孩（hái）。
因為無所不在的精致（zhì），人就變得（dé）精致了。而人是產品的載體。讓一個人形成自律，管理（lǐ）效（xiào）率最高，成本最低。很多人不理（lǐ）解“.17c嫩嫩草色视频”做一根吸管為什麽配置如此好的硬件？但我要說的是：成本從來跟產出（chū）效率有關，沒（méi）有產出效率，一分錢投入都（dōu）是（shì）高成本。
企業的所有要素當中，人是排在第一位的。唯有人的（de）要求解決了（le），其它的要素才能更好地呈現。但是，中國（guó）企業的短（duǎn）板，恰恰在最大的要素上出問題。
最近幾（jǐ）年，我以看（kàn）書、思（sī）考、帶團隊為主，不管銷售，不管生產。我覺得自己特別適合帶團隊，一個再壞的（de）人，我一帶就變好了。我帶團隊，首（shǒu）先是教育、培訓。純粹的管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍（wéi）和環境影響他們。
2、讓年輕人（rén）平視老板，否則他們不帶你玩（wán）
我覺得教化一個人，首先在心靈的感知上必須同拍，也就是說，讓他平（píng）視我。在（zài）“.17c嫩嫩草色视频”，任何員工（gōng）都是可以平視我的，工作上相處極為（wéi）融洽，極少會受到所謂的等級拘束，甚至在工作時也會開開玩笑，打打鬧鬧，輕輕鬆鬆。
我這個（gè）人平時極少應酬、不（bú）喝酒、不抽煙，也沒有傳統的圈子（zǐ），跟同齡人（rén）反而甚少往來，我的圈子基本都在年輕人這裏。未來屬於90後00後的，和他們發生鏈接並建立對話能力是我最近十年花的最大精力，從而讓自己（jǐ）在這個時代保（bǎo）持（chí）認知同步（bù），否則，年輕人就（jiù）不帶我玩（wán）了。
這點很重要，否則你（nǐ）很難帶年輕的團隊。現在的年輕人，特別是90後，成就導向和自我導向十（shí）分嚴重——這是時代的進步，你應該讓他們有（yǒu）一種“做主”的感覺，也就是（shì）盡可能讓員工轉變成“老（lǎo）板”，這個轉變很難，但你可以在績效考核的形式上不斷創（chuàng）新。
3、以結果（guǒ）論英雄，公司不是員工的家
“.17c嫩嫩草色视频”在經（jīng）營上受西方理性思維的影（yǐng）響（xiǎng）較深，在管理上一切基於“規則和契約”的先導，一切都基於你努力的結果，以結果論英雄（xióng）。“.17c嫩嫩草色视频”在（zài）十年前開始梳理企業的“組織關係”，並形成較為係統的企業“關係哲學”，這裏麵包含四個維度：
1. 弱化血緣關係，強化規則關係
2. 弱（ruò）化情感關係，強化企業關係
3. 弱化個人關係（xì），強化團隊關係
4. 弱化社交關係，強化（huà）社會關係
原則上，有血緣關係的人是不得進入“.17c嫩嫩草色视频”管理層的，這是鐵令！唯有血緣關係理清了，其他關（guān）係才可以梳理，否則，所謂的情感、個人、社（shè）交關係都會趨向複雜。所以我們（men）的工廠明確子女不接班，明確（què）老婆（pó）不幹（gàn）政，明確親戚不（bú）進管理層。
中國人的思維向來注重人情，這麽做需要重新對傳（chuán）統的習慣思維進（jìn）行轉變。我一直引導員工：公司不是我的家，不要講家人。公司如果是家的話，不就是親人朋友（yǒu）、兄弟姐妹（mèi）了嘛！既然是一家（jiā）人，憑什（shí）麽你拿（ná）的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我們還需要什麽（me）“規則和契約”？
在企業一（yī）定要理性，在家一定要感性（xìng）。跟誰（shuí）講道（dào）理都不要跟老婆講道理，甚至（zhì）跟你小孩都沒法講道理，因為你們是家人，用一套套的規則、契約，有（yǒu）用嗎？
所以（yǐ），如（rú）果你把公（gōng）司當成家，那就很麻煩，我們在公司追求的任務和目（mù）標的完成（chéng），它建立在貢獻的基礎之上。
這過程（chéng）中，也有我做（zuò）的不對。2011年底到2013年11月份，我經曆了辦廠25年以來最黑暗的時期。那兩年多時間，我差點死掉。
當時，我用大張旗鼓的方式（五年規劃），在大會、小會上宣告：我要把年（nián）齡大的經理人換掉。但我忽視了他們是東方人，不是西方（fāng）人，創業初期他們就跟著我，年齡比我（wǒ）還大（dà），特別（bié）注重感（gǎn）情。以至於這樣的處置方式對大家都產生了傷害，把相對簡（jiǎn）單的事情搞得極為複雜，那兩年真是差一點把企業都搞死。
所以我建議創業者，如果你準備換掉老經理人，方向沒有問題，但是你千萬不要像我這樣大張（zhāng）旗鼓，否則會對企業和團隊產生（shēng）巨大的傷害。
5
結語：
做企業的悲哀，就是沒（méi）有所謂成功
許多人問：樓總，你把企業做得那麽好，戰略是怎（zěn）麽定的？我通常都是苦笑著對他們說：哪有什麽戰（zhàn）略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪裏算哪裏。所謂的（de）戰略，都是事（shì）後總結出來的。
但是有一（yī）點很清（qīng）楚，我們就像（xiàng）爬樓梯（tī），從來沒有滿足（zú）過，從沒有（yǒu）停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我（wǒ）還可以爬上去，又爬上去了。
以前我（wǒ）們都用五年發展規劃，但在這種巨變時（shí）代下，已經不能滿足時代的發展。所以，我們現在隨（suí）時變化，不再設定（dìng）五年發展目（mù）標規劃，保持隨時變化。
2018年是吸管行（háng）業的（de）革命之年（nián）。去年開（kāi）始，白色汙染已經受到全球關注，歐盟市場已經禁掉塑料吸管，現在日本、韓國剛開始。這說明什麽？我們（men）原有的這條產品線馬（mǎ）上要廢掉。目前（qián）來講，唯一留下的中國還沒有禁掉（塑料吸管），估計也很快了。
我們在12年前（qián）研發過（guò）一個（gè）用澱粉基材料生產的“可降解吸管”項目，截（jié）至去年都賣得（dé）不好，因為價格太高（gāo）。但是（shì），今年（nián）一個月賣出去的產品，比前麵（miàn）12年賣出去的總（zǒng）和還多，而且訂單已經排到12月（yuè）以後。如果不是創新（xīn）思維，不走在政策的前麵，不在2006年就搞這（zhè）個項目，我們何來今天？肯（kěn）定死掉（diào）了。
企業是我的載體。所以，我壓力也好大的，一邊“吹牛”的時候（hòu），一邊還得回（huí）過頭（tóu）看看，企業還（hái）有沒有什麽毛病。
創業者的悲（bēi）哀，就是沒有所謂的成功，隻有所謂的（de）成長。真正（zhèng）要（yào）把（bǎ）一家企業做好，這種危機感一定（dìng）是油然而生，每一天都過得（dé）如履（lǚ）薄冰，戰戰兢（jīng）兢。
