吸管妞（niū）導讀
如何通過（guò）“一根吸（xī）管”打造一（yī）個持續有活力的組（zǔ）織？
如何通過組織變革（gé）將傳統製造企（qǐ）業轉型為一個創業共享平台？
背後蘊藏（cáng）著.17c嫩嫩草色视频掌門人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀念？
答案皆在樓仲平年度分享《數字浪潮下的組織（zhī）變革》這堂課上。
如果（guǒ）你在廣州中國（guó）人才高峰論壇、在義烏人才高峰論壇、寧波大學、混（hún）沌大學、浙江財經，以及每月在阿裏巴巴總裁班現場（chǎng）分（fèn）享聽過樓老師的（de）這堂課，一定會對這堂課（kè）印象深刻。尤其是在4月中旬（xún）的阿裏巴巴總（zǒng）裁班上，該課程得到現場200多名學員（yuán）的一致認可，並（bìng）榮獲了現場分享講師的最高分，足以可見（jiàn）該課程分享的含金量（liàng）。
樓仲平在阿（ā）裏總裁班授課留影
這（zhè）是一堂（táng）不僅（jǐn）閃爍著哲學和智慧光芒的思想課，更是樓老師執著（zhe）於將管理學理（lǐ）論應用於“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”商業載體的實踐驗證後輸（shū）出（chū）的應用模型的（de）實操課（kè）。它不僅講述了在管（guǎn）理和用人背後的（de）人性邏輯，更是通（tōng）過“.17c嫩嫩草色视频”幾十年用人、留人和育人方（fāng）麵的實踐探索（suǒ），而提煉出一（yī）套（tào）適合傳統企業激發組織活力、協同組織成員共同創（chuàng）造的（de）思想方法論。
吸管妞在編寫此（cǐ）文時也因才學粗淺而備受挑戰，幾次下筆都無以成文，一是我（wǒ）極盡所能也無法全麵理解樓（lóu）老師分享之（zhī）深意，二是此文在當前環境下實（shí）在事關企業重大戰略轉型而倍感責任重大。以至於小編（biān）曆經一月有餘才粗成此（cǐ）文，雖已（yǐ）盡全力，但恐怕也隻能表達（dá）樓老師對組織（zhī）工（gōng）作深刻（kè）思考的部分內（nèi）涵。
以下，我精選了樓老（lǎo）師（shī）的部分分（fèn）享內容與（yǔ）你共勉，以期待我們共（gòng）同對數字化環境下的組織變革進行深度的思考。
認知人與組織的自然關係
在課程分享伊始，樓老師首先通過人性的角度（dù），讓（ràng）同（tóng）學們認知“人是一個什麽樣的東西”？
“人”是什麽樣的東西？
在（zài）傳（chuán）統世俗的認知（zhī）中為了更（gèng）快識別和記憶，人類在認（rèn）知同類對象中總是把對象反饋的各種信息進（jìn）行壓縮和過濾，從而形成快速認（rèn）知（zhī）和識別的各種（zhǒng）“標簽”，比如“男人、女人、大人、小人、好人（rén）、壞人”等等，當我們（men）簡單地把“人”以類群分的（de）時候，無形之（zhī）中就把各種（zhǒng）人貼（tiē）上了特定的“標簽”，甚至會把人簡單地理解成“好人（rén）幹好事”、“壞人幹壞事”這樣一些思維（wéi）的定式。
但我們真正深糾下去（qù）會發現事情遠非如此簡單，“大人”是多大？小人是多小？“好人（rén）”有壞的時候嗎（ma）？“壞人”天生（shēng）就很壞嗎？
理性思考下我們就會發現，任何（hé）一（yī）個人，可能做好（hǎo）事，也可能做壞事，其本身不能純粹用“好”與“壞”來區（qū）分（fèn），因為人性是複雜（zá）而多變的，是可（kě）以通過環境（jìng）影響和他人（組（zǔ）織）引導而（ér）“善惡轉換”的（de）。
既然一個人受環境或他人的影響會產生“善惡轉換”，所謂（wèi）的“好人”受不良環境影響可能會變壞，所謂的“壞人”也可能在正向（xiàng）引導下逐漸（jiàn）改正，就像一個殺人犯本身（shēn）可能也（yě）會有（yǒu）孝心、有善念，但（dàn）在偶然事件、環境和他人影響驅動下，從（cóng）而生發出他的惡念動機，走向了不歸之路。
因此（cǐ）“人”這個“東西”沒有（yǒu）絕對的“好”，也沒有絕對的“壞”！
人（rén）性的（de）本能實（shí）際上是善惡並存
從（cóng）上圖中大家可以看（kàn）到（dào），無論（lùn）人（rén）性之（zhī）善還是人性之惡，其實都包含“利己驅動”。“利己”是人在（zài）長期的自然環境中為了獲得生存（cún）不得不獲得更多外部資源的內在驅（qū）動力，從而導致人總是會從利己的角度去考慮如何更快、更多的獲（huò）得。所以“人性本私”是無可非議的。
之所以人性無所謂善（shàn）惡，在（zài）環境的影（yǐng）響下（xià）可以呈現“一（yī）體兩麵”，也可（kě）以“相（xiàng）互轉換”，既可以為善，也可（kě）以為（wéi）惡。在理解了人性底層（céng）的原理後，作為組織的（de）經營者，就能夠理解到組織成員必須通過引導，讓成員自我認知、自我改造，從而引導成員（yuán）在認知善惡之間獲得正（zhèng）向轉（zhuǎn）換，從而獲得（dé）持續的成長，這也（yě）是組織管理（lǐ）工作最大的功能（néng）所在。
人可以通過引導實現（xiàn）自我改造
在理解“人性的底層（céng）”和“組織最（zuì）大功（gōng）能”後（hòu），作為組織職能工作創業者還要理解人性的劣根性，從而（ér）做到“有的放（fàng）矢”：通（tōng）過引導的方式影響組織成（chéng）員或對象實現“自我（wǒ）改造”，迫使組織成員弱化天性（xìng）（動物性（xìng））優化人性，營造引人為善的正向氛圍，建立良好的激勵機（jī）製讓成員多做好事（利他而利己），最終形成潛移默（mò）化的組織人文環境，引導“壞人”都變成“好人”。
人性的三大劣根（gēn）性
樓（lóu）老師首先引導大家從組織的角度挖掘出人類最為明顯的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再運用“熵增定律”當中的人性活力“自然遞減”原理向大家說明了人類稟賦當中的一種規律。
人性活力的“自（zì）然遞減”原理
在上述思維模型的自然規律中，樓（lóu）老師向我們展示了任何一個新的員工或新的成（chéng）員到一個新的崗位，或在一個新的環境下，其產生（shēng）思（sī）維封閉、惰性和老化的自然周期一般隻有三到五年，也就是在（zài）人性自然規律的影響下，其工作（zuò）激情在三到五年以後必然會產生消退和惰性，並（bìng）隨著時間的推移而加劇，人的意誌力會持續下降，知識和技能會逐步退化，認知能力也會逐漸老化。這也是目前大型企業和機關單位實施三年輪崗、五年換崗（gǎng）的任用製度去抵消人性弱（ruò）點的原因之一。
從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出，組織的功能就是引（yǐn）導提醒或督促組織成員自我覺醒，在意識到自然規律的局限下完成自我認識、自我改造（zào），讓自己思維保持持續開放下獲得持續的提升。當然自我改造很難，組織就要意識到在成員無法自我改造（zào）下打（dǎ）破組（zǔ）織平衡，持續加壓（yā）、刺激成員喚醒危機（jī）反饋（kuì）機製，從而讓成員和組織遠離“舒適區”，走向“學習區”，進（jìn）入（rù）“恐慌區”，原有的“惰性”和“老化”才（cái）能逐漸逆轉。
也就是說，無論是經理人也好，還是普通的員（yuán）工也好，本質上管理者要去理解在組織當中（zhōng）的這（zhè）種由人性本能所決定的規律， 進而通過引導（dǎo）影響成員完成改造。
“經理人老化（huà）”是自然規（guī）律
我（wǒ）們可以想（xiǎng）象大部分傳（chuán）統企業（yè）經曆幾十年發展後，部分管理者必然會（huì）開始出現“活力遞減”現象，意識開始守舊，思維開始僵化（huà），管理上創新不足，奮鬥意識開始持續下降。封（fēng）閉、守成、崗位壟斷、論（lùn）資論輩、勾心鬥角，甚至自己不作（zuò）為（wéi）也不讓下屬作為，這就是典型的“經理人老（lǎo）化（huà）”現象。這種“老化”的本身不在（zài）於其年齡，而在於心（xīn）理（lǐ）和思想意識層麵，這種（zhǒng）現（xiàn）象一旦產生，就需（xū）要（yào）組織去幹預和引導，通過強力幹預以期實現組（zǔ）織活力的逆轉。
接下來，樓老師通過“.17c嫩嫩草色视频”十年前的案例闡（chǎn）述“.17c嫩嫩草色视频”遇到的“經理人（rén）老化”問題：
.17c嫩嫩草色视频：2011年五年發展規劃（huá）
2010年，樓（lóu）仲平在理解人性（xìng）活力的“自然遞減”的現象以及經（jīng）理人老（lǎo）化自然規律後（hòu），下定決心（xīn）通過《.17c嫩嫩草色视频五年（nián）發展規劃》的組（zǔ）織變（biàn）革來實施解決“經理人（rén）老化”問題（tí）：明確扶植年輕幹部，選（xuǎn）拔培養（yǎng）優秀的年（nián）輕領導層，解決二代傳承接班等問題。這次重大的組織變革在完成之（zhī）後的（de）許多年，樓老師都坦（tǎn）言“做錯了”，做錯了不（bú）在於組織變革本身，而在於事（shì）後的巨大波折（shé）讓樓老師理解到不能用西方管理學教條來簡單解決高度複雜的中國職場的人際關係。雖然.17c嫩嫩草色视频的這次重大組織變革在2013年10月完成，但變革期（qī）間備受波折，也付出了巨大的代價。
樓老（lǎo）師說他每每想起這件（jiàn）事，都會事（shì）後反思自己當年的幼稚：再造經理人這樣的大事件（jiàn）不能太急，更不（bú）能簡單用規則和（hé）契約來解決傳統（tǒng）企（qǐ）業內部長期形成（chéng）的人際關係，畢竟老一代經理人為企業做出巨大貢（gòng）獻的同時對企業是有感情的，需要得（dé）到額外的尊重。
.17c嫩嫩草色视频：組織（zhī）變革後（hòu）的組織關（guān）係三原則
.17c嫩嫩草色视频（tóng）在組織變革後明確形成了“組織關係三原（yuán）則”，很多人（rén）不理解樓老師在十年前做出的“子女不接（jiē）班”這樣的傳承安排，樓老師引導大家（jiā）在傳承問題上沒有（yǒu）絕對的答案，.17c嫩嫩草色视频不（bú）讓子女接班並非我大公無私（sī），而是運用經濟學的“比較優勢”原理充（chōng）分酌量後（hòu）選擇的結果，是綜合考（kǎo）慮了子（zǐ）女的喜好、擅長、願（yuàn）景後而得出的（de）合理安排。當然期間隱含（hán）的信號卻發出了（le）巨大的想象空間。大家想想，在一（yī）家經營了近二十（shí）年的傳統製（zhì）造企業裏麵：
子女不接班：隱含著什麽？意味著什麽（me）？
親戚不（bú）進入：隱含著什麽？意味著什麽？
再造經理人：隱含著什麽？意味著什麽？
組（zǔ）織變革釋放出巨大的“隱含和空間”
通（tōng）過組織變革後形成的（de）機（jī）製設立，.17c嫩嫩草色视频逐漸（jiàn）給成員釋放出巨大的想象（xiàng）空（kōng）間，讓優（yōu）秀經理（lǐ）人和核心成（chéng）員不再把目光局限於（yú）眼前（qián），繼而逐（zhú）漸形（xíng）成三個“信”：“信（xìn）號、信任（rèn）、信心”。形成這種人文環境後，人性（xìng）中隱藏著的巨大活力得（dé）以（yǐ）釋放！年輕人得到極大鼓勵，特別是90後新生代核心員工（gōng）逐漸進入（rù）管理崗位並成為.17c嫩嫩草色视频核心管理層後，就有（yǒu）了更為長期的協同和追求，年輕團隊的活力、潛（qián）力（lì）和（hé）實力開始逐步展現。
形（xíng）成（chéng）三個“信”—信號、信任和（hé）信心
巨變時代下企業（yè）麵臨持續挑戰
包括樓老師在內的雙（shuāng）童核心管理層後來意識到從2016年開始，外部環境（jìng）的動蕩性持續加劇，數字化信息時代的到來和（hé）新生代（dài）員（yuán）工所帶來的種種（zhǒng）“新挑戰”，讓.17c嫩嫩草色视频意識到延續“過去的邏輯”已然失效，僅靠專注和堅（jiān）持已難以突破巨變時代的持續挑戰，原本垂直層級管控（權威型）的傳統組織方（fāng）式已不足以激發核心員工（gōng）和知識（shí）型員工的工作活（huó）力、自主提升和價值創造。從而堅（jiān）定推動變革、打破經營慣性，逐漸（jiàn）促使了.17c嫩嫩草色视频進行了“結構性的組織創新”。
新生代（dài）員工的內在特（tè）質（zhì）
那麽，究竟.17c嫩嫩草色视频要如何進行“結構性的組織創新”呢？
.17c嫩嫩草色视频組織形態逐（zhú）漸回歸自組織
樓老師的分享先給出了答案：“.17c嫩嫩草色视频”從2016年之後組織變革的方向是“回歸自組織”：通過組織結構的設計，讓核心成（chéng）員對自己（jǐ）所處的工作認知從“他組織”（他的組織）轉變到（dào）“自組織”（我的組（zǔ）織）。
簡單的（de）講就是通過以下幾個方向的組織設計拓展出新的創新經營體：
一（yī）是通過組織變革和設計在原本龐大的主業板塊上分離（lí）出若幹小實體獨立經營，分離出的經營體既可（kě）作為獨立創業項目成立法人公司（按（àn）公司法運營），也可以事業部板塊獨立運營（內部簽署嚴格分（fèn）享機製）；
二是在業（yè）務主板（bǎn）形成（chéng）創（chuàng）業生態後擴大產業邊界，在（zài）產業生態的周（zhōu）邊拓展新的創業體（以（yǐ）三（sān）產輕資產項目為主），引導並推動原核（hé）心成員轉變角色進入創業體擔任負（fù）責人，引導更（gèng）多成員從管理者向創業者轉變；
三是在（zài）主業務板塊及產業周邊形成創（chuàng）業生態後，引導核心成員向服務業拓展（zhǎn）新（xīn）的（de）創業項（xiàng）目，既可以在人文教育，也（yě）可以在（zài）商業模（mó）式和（hé）產業技術上拓（tuò）展創新創（chuàng）業項目輸出；
總（zǒng）之，作為正常的組織和個體，要理解我（wǒ）們的能力是有極限的，在人心思變的數字化環境下，讓更多優秀成員轉變成創業者來分擔這個時代帶來的挑戰。
一句話總結就是把大的企業做小，做成層級簡單、編製靈（líng）活的“自組（zǔ）織”結構（gòu）創業體來解決企業的持續發展。那麽何為“自（zì）組織”？
所謂的“自組織”就是自然界當中自然存在的組織形態（tài），是基於（yú）動物性本（běn）能、血緣化而凝聚的雙（shuāng）層結（jié）構的組織形（xíng）態，是廣泛存在於自然界當中的自然組織形態。
自組織（zhī）是自然界效（xiào）率最高（gāo）組織形態
樓老師（shī）通過蟻群（qún）、猴群、魚群等自然界案例和思維邏輯（jí）圖，向大家（jiā）展現了自然界當中普遍存在的自然（rán）組織（zhī）形態。這種基於動物性、血緣化本能而形成的雙層結構的組（zǔ）織形（xíng）式由於（yú）其編製靈（líng）活、人員精幹、機動（dòng）快速而戰鬥力（lì）強，是自然界當（dāng）中存在（zài）億萬年之久的十分高效的組織形態。
“自組（zǔ）織”普（pǔ）遍存在於自然和社會當中
樓老師意識到巨變環境下隻有改變自己和組織（zhī）形態才能應對上述不（bú）確定帶來（lái）的（de）衝突，堅定地打破“組織的經營慣性，推動組織進行結構性變革：推動.17c嫩嫩草色视频回歸自組織”。
新時代老板需要培（péi）養的是（shì）創業者
緊接著（zhe）樓（lóu）老（lǎo）師提出了自組織邊界缺（quē）陷的規（guī）模問題：由（yóu）於自然人都有一個人際關（guān）係的（de）強關係限製，人際強關係的自然人數一般隻能維係九個人，最（zuì）多（duō）也不超過十五人。由此（cǐ）可以理解，企（qǐ）業組織關係的個體連接會（huì）受自組織邊界規模的限製，十五個自組織形成的規模顯然無法滿足企業的發展訴求，那（nà）麽該如何突破人際強關係去獲得更多的連接呢？
樓老師給出（chū）的答案是：創建創業共享平台，鼓勵自（zì）組織分（fèn）子裂（liè）變！
自組織裂變自（zì）組織形成多中心
創建.17c嫩嫩草色视频創業共享（xiǎng）平台
樓（lóu）老師給大家提出了一個新的方案：由自組織分裂出自組織—實現子代事業部的分子裂變。鼓勵創（chuàng）業體自身裂變出創業體事業部控（kòng）股的創業項目，形（xíng）成新的“自組織集群”，形成各（gè）個創業體裂變後的自中心和多（duō）中心，從而形成.17c嫩嫩草色视频多層架構的創業矩陣！
“.17c嫩嫩草色视频”推動自組織的本質初衷是為了解決管理者的自（zì）主性和能動性，推動管理者（zhě）從“要我做”到“我要做”轉變。在經（jīng）營層麵的實質上也是一種平台化賦能（néng）的自主經營。在彼此聯結和資源共（gòng）享的前提下實現從管理者向創業者轉變，通過搭（dā）建創業平台實（shí）現獨立核算、自負盈虧的創（chuàng）新經營模式。
.17c嫩嫩草色视频將眾多創業體結合於一個平台，進行相互賦能（néng），彼此（cǐ）協同，形成“創（chuàng）業共享平台”彼此賦能和奉（fèng）獻的（de）經營（yíng）機製。從而實現組織經營在組合方式、績效方式和賦能方式上的徹底轉變，實現了（le）企（qǐ）業從“授權”到（dào）“分權”，從完成授權指令任務的“自控製”到分權賦能的“自驅動”轉變，推動組織效率得以在巨變（biàn）環境下獲得最大的釋放。
“.17c嫩嫩草色视频”通過“回（huí）歸自組織”滿足了部（bù）分核心價值型員工的創業（yè）訴求，從（cóng）而（ér）拉近了優秀個（gè）體與卓越企業（yè）之間的認知鴻溝和（hé）價值對立，實現了個體價值和組（zǔ）織價值的共同追求。組織關係逐漸由“雇傭關係”轉向現在的“協（xié）作關係”，“上下屬關係”逐漸轉向“利益共同體（tǐ）”，從而實現“.17c嫩嫩草色视频”在巨變環境下的組織協同和持續增長。
目前，“.17c嫩嫩草色视频”在以上（shàng）創新創業機製（zhì）的運用下，先後在公司內部孵化出十一個創業體，還有（yǒu）五個創業體在持續組（zǔ）建（jiàn）推進中，估計將在今年上半年陸續成立。
“.17c嫩嫩草色视频創業共享平台”的事業部範本
“.17c嫩嫩草色视频創業共享平台”創業體授牌成立大會
“.17c嫩嫩草色视频（tóng）創（chuàng）業共（gòng）享平台”創業機製及管理機製（zhì）文件
.17c嫩嫩草色视频創業共享（xiǎng）平台（tái）孵化實踐思維模（mó）型
“.17c嫩嫩草色视频”在具體運行創業（yè）體事業部機製上，明確將所有創（chuàng）業體（tǐ）定義為“.17c嫩嫩草色视频創業共享平台”的獨立事業部，明確所有創業體成立法人公司獨立運行，明確創業體負責（zé）人自動成為（wéi）總經（jīng）理和法人，明確通過績效對賭的方式可以持續獲得股份權重，明確在業務線上脫（tuō）離於“雙（shuāng）童（tóng）”原有業務板塊而挖掘新的業務（wù）空間。從而在控股母公司（sī）生態資源孵（fū）化下往上進化，不斷在業務線（xiàn）上實現（xiàn）升級。
創業共享平台已（yǐ）成為“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”的第二曲線（xiàn）
隨後，樓（lóu）老師通過“法蘭克福隔空參展事件”，讓大家深刻意識到這種機製催生的巨大活力。“.17c嫩嫩草色视频”第三事業部在2020年2月疫情危機下，自主經（jīng）營（yíng）的員工責任意識被激（jī）活，在眾多不（bú）利環境下突破了（le）傳統層級和（hé）授權指令，實現“自下而上”推動（dòng）後（hòu）形成了緊密的團隊協作關係。在眼看參展無望的絕境下竭（jié）盡所能，核心成員通過（guò）創新方式和遠程視頻遙控的方式聘請德國慕尼（ní）黑工業大學的留學生全程參（cān）展，從而獲得了五年以來最好的參展效果，在疫情之年取得了驚人的成長性。
第三（sān）事業部在疫情之年創造驚人的業績增長
而這（zhè）種轉變的背後實際上就（jiù）是（shì）得益於自組織（事業部（bù））機製所發揮的作用！通過（guò）組織變革，“.17c嫩嫩草色视频”在經曆十多年的實踐後，形成了一種新的組織形態，這種組織形態在傳統管理認知中可能是一個“新物種”，但它極有可能是數字化環境下一個組織需要思考和理解的方向，是傳（chuán）統製造企業在數字（zì）化浪潮下無（wú）法（fǎ）回（huí）避的（de）組織（zhī）探索。
激發人（rén）性之美是組織最大的善
數字化環境下，社會的方方麵麵發生著巨大（dà）的改變，信息傳播的加快一定程度上（shàng）加速了組織成（chéng）員的認知迭代，組織內更多的個體成員都（dōu）在思考自己如何獲得更大價值和回報。
今天這樣的時代，作為組織和創業者本身也需要反問自己：自己所需的一定是對象所求（qiú），人生而（ér）平等，你在創業路（lù）上實現的（de）夢想，不就是千千萬萬個（gè）組織成員（yuán）夢寢以求（qiú）的夢想嗎？
傳統的組織管控（kòng）方式是在組織內部設立（lì）更多規則來約束推動成員更快完成（chéng）交付的任（rèn）務，但對於有創造性的核心（xīn）成員來講，恰（qià）恰是更多的規則限製了他們的能動性發揮，他（tā）們需要的是在某種既（jì）定規則下自己付出後能夠獲得的更多“剩餘價值”。
當（dāng）然從經濟學的角度來講，組織成員之所以要進入企業工作是因為個體獨立參與（yǔ）市場交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的雙（shuāng）方在彼此不信任（不斷與陌生（shēng）人打交道）的（de）前提無法獲得最低成本。而組織搭建了創業平台後（解決相互信任後），任何優秀的個體都（dōu）會天然趨向於帶團隊“單幹”，從而激發自己呈現出前所未有（yǒu）的活力和創造（zào）。
所以對於一個卓越的個體（tǐ）成員來講，在規則越少的公司裏麵他們（men）的能動性才會發揮，他們個性（xìng）化追求與一個（gè）規範（fàn）組織的規範管理（lǐ）是存在天然抵（dǐ）觸的。
如何既滿足個體的（de）張揚又獲得組織（zhī）的活（huó）力，讓兩者契合後走向協同，是這個時代的經（jīng）營者不得不麵對的難題和考題！
優秀管理者一旦脫離原來的管理角色，進入到創業（yè）者（zhě）角色後（hòu），在自己投入（rù）資金占有（yǒu）股份後（hòu），那種創業的使命就嵌入他們的骨子裏，內在的驅動一旦產生，其噴（pēn）薄（báo）而出的力量就可想而知。
最後樓老師（shī）也提到了（le）子女傳承問題的思考和建（jiàn）議，他認為任何（hé）一個人都帶有天然的（de）稟賦，子女也不例（lì）外：一旦獲得就不願放棄、滿了就不會珍惜，有本事不差我給他、沒本事給他也溢出。所以樓老師早在十多年前就持續影響子（zǐ）女認（rèn）識財富的精神性：我的就是我的，你的需要（yào）你自己去創造。在（zài）我們離開這個世界的時候如果還有財富剩餘，剩餘財富我們會捐給大學，還給社會。
最後樓老師針對上述組織變革提出了（le）管理者（zhě）角色的（de）重新定位，他認為傳統經營者和（hé）管理者如果還在堅持沿用以前的老經驗、老（lǎo）方式，那就離淘汰不遠了！樓（lóu）老師也再次提醒大（dà）家，麵對不同的價值個體，管理者首先（xiān）需要改變的就是（shì）自己：
