從8月16日開始，“.17c嫩嫩草色视频”持續推動企業重大改革，強烈喚醒了員工們的危機意識！8月20日晚，".17c嫩嫩草色视频"停（tíng）下所有生產線機器設備（bèi），緊急召（zhào）開員（yuán）工大會！原來，此次員工大（dà）會以改革為主題（tí），將改（gǎi）革工作深入到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉變！
會（huì）上，當家人樓仲平為所有員工站台，明確此次改革的重點是為了所有一（yī）線員工，圍繞“以顧客為本（běn）”和“以奮鬥者為本”的時代價值觀（guān），讓（ràng）權力（lì）下放，讓（ràng）資源下沉，每年拿出200萬獎勵優秀奮鬥者，讓優秀員工（gōng）的獎金比工資還高，從而激發（fā）員工自我突破，獲得持（chí）續成長！
下（xià）麵，吸管妞就和大家（jiā）分享“.17c嫩嫩草色视频”改革（gé）係列（liè）第五篇：
點擊視頻，觀看樓仲平員工大會分享片段
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一
以顧客為本
員工才是管理者的“顧客”
首（shǒu）先，樓仲平一開場就表達了對員工的愧疚：“這些年，我離開（kāi）你們有點遠了，從（cóng）而導致所有管理層離開你們也很遠”。緊接（jiē）著，樓仲平向大家坦言：時隔七年，“.17c嫩嫩草色视频”再一次站在了懸崖邊上，作為經營者，內心十分的恐慌和憂慮！”一時間引起現場一陣嘩然。
接著，樓仲平（píng）進一步解釋道：“在'.17c嫩嫩草色视频'25年的成長過（guò）程中，經曆（lì）過的一（yī）次次變革蛻（tuì）變，而這一次的變革是（shì）我與總經（jīng）理李二橋經過漫長的痛苦、反思和反省之後的覺醒！這一次改革，實際上是（shì）為你們而改革，我將站在員工的陣（zhèn）線上，為你們站（zhàn）台，所有（yǒu）的管理者也將為你們而服務。”
為何說（shuō）所有管理者都是為一線員工而服務？其（qí）實，在（zài）大（dà）多數員工的眼中：自己（jǐ）作（zuò）為下屬，應該討好（hǎo）和巴結領導才（cái）對！但實際上，員工才是管理者應該討好和巴結的對象，因為員（yuán）工是在創造（zào）價值，而管理者隻不過是提供了管理上的服務而（ér）已！樓仲平也一再引導員工轉（zhuǎn）變以上（shàng）觀（guān）念，因為“以（yǐ）顧客為本”的（de）“顧客”所指為“服務對象”。對於管理者來（lái）講，“下屬和服務對象”才是（shì）真正的顧客，一線員工才是（shì）真正的顧客。給你（nǐ）發工資（zī）的不是老板，而是你的下屬，你的服務對象，是我們的“一線員工”在給管理者發工資！
在大會上，樓仲平也痛批管理層：“關（guān）於（yú）質量、安全、任務、目標等問題都是管理者該解決的問（wèn）題，不要甩鍋給員工，管理者沒有帶好頭，員（yuán）工自然受管理所限！”
“員工才是（shì）企業的（de）創造者，你們是管理者（zhě）的衣食父母，他們的收益來自（zì）於你們的創造，隻有你們處在生產一線，隻有你們是與顧客發生最緊密的交換，是你們的付出和奉獻換（huàn）取了顧客的（de）回報。所以，管理者天經地義應該服務於你們，為你們解決問題！”
所以，管理者們不要把自己當成高高（gāo）在上的領導，而是把自己當成一（yī）線員工的服務者，管理者。唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真（zhēn）正實現為顧客服務。以顧客為本首先（xiān）要“放下（xià）自己，為“服務對象（xiàng）”在“第一時間”最快為員工解決問題！
話音剛落，現場響起熱烈掌聲，所有員工充分感受到（dào）了企業最高層對一線員工的高度重視（shì），也理解到（dào）公司（sī）此次為員工改革的決心！
二
以奮鬥者為本
優秀的人值得更高獎賞
緊接著，樓仲平提出了“‘.17c嫩嫩草色视频’不（bú）是你的家，沒有‘動力’請回家！”的觀點，引出第二個主題——“以奮鬥者為本”的價值觀。
此話一出，現場一片安（ān）靜，所有員工都被深深震撼！
正當員工們（men）震撼之時（shí），樓仲平繼續引導大家：“大家聽了這句話心裏或許（xǔ）會不舒（shū）服，公（gōng）司不是倡（chàng）導‘家文化’嗎？公司不是提供免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，鼓勵大家把家人接過（guò）來嗎？為什麽又說沒有動力（lì）請回家呢？”
緊接著，樓仲平開始（shǐ）解惑：“‘.17c嫩嫩草色视频’“家文化”是建立在員工（gōng）和企業共同創造的基礎之上，是所有員工以創造價值獲得生存為最高追求的平台，而不是休閑和養老的地方。此次改革之所（suǒ）以建立“以（yǐ）奮鬥者為本”，就是為了以激發大家的積（jī）極（jí）性，創造更高的價值，從而（ér）讓（ràng）你們拿到更高的工資，從而（ér）讓管理者拿到更高的工資，從而讓企業獲（huò）得（dé）更好的發展！”
建立“以奮鬥者為（wéi）本”，激發組織活（huó）力！
在這個（gè）過（guò）程中，樓仲（zhòng）平當著所（suǒ）有人（rén）的（de）麵，將大會現場準備的上一季度獎金紅包扔到地上，並解釋（shì）道：如果你創造了更高價值，下次發放的獎金（jīn）不是200、不是300，而是乘以10倍，是2000、是3000！”
樓仲平並承諾（nuò）道：“今後，我將每年拿出200萬現金投入到各項評比當中，隻要你肯努力，在工作表現優異的情況下，你將獲得比班組長還高的工資，比車間主任工資高、甚至有可能比經理的工資還高。如果你班（bān）組長做的好，你將獲得比其他班組長5、10倍還高的工資，一個月甚至可以拿2萬、3萬，讓真正（zhèng）優秀的員工獲得比他工資更高的（de）獎勵！”
經過（guò）樓仲平的站台和承諾，現場的（de）員工們深深感受到了企業對此次（cì）改（gǎi）革的決心，對自身（shēn）未（wèi）來的發展充滿希望，每位（wèi）員工都（dōu）鬥誌滿滿，感謝當家人樓（lóu）仲平為所有員工站台！
最後（hòu），樓仲（zhòng）平也希望通過此次改（gǎi）革，能讓“.17c嫩嫩草色视频”的管理發揮人性的激（jī）情，打破教條和大鍋飯，打破原來的死氣沉沉和思維僵化，讓擔當者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓後來者上位，讓無（wú）畏者居高位，讓優秀的員工和管理者得到應有的肯定！
三
改革後（hòu）續工作落實：
各部門競賽如火如荼開展（zhǎn）中（zhōng）
繼員工大會當（dāng）家人樓仲平為員工站台後，所有的管（guǎn）理層也時刻（kè）要求（qiú）自己“以顧客為本”，放下自己，為下屬服務，引導團隊共同成長！各部門管理者也快馬加鞭地製定了部門競賽機製並展開評比：
開展小組競賽評比
銷售部門：以業務為導（dǎo）向的業績增量競賽；競賽以（yǐ）每天、每（měi）周、每月、每季和每年作為評價周期，以（yǐ）每月作為考核兌現周期，競賽以業務員的業績突破增量為評價標準（zhǔn），達（dá）到一定標準給予（yǔ）獎勵，低於一定標準給予處罰，再以個人和小組之間所獲得的高低來評價（jià）優秀獎，公司（sī）配以現金和精神獎勵。
銷售部門（mén）獎勵機製：
一（yī）一（yī）、業（yè）務小組競（jìng）賽月度完成率超過100%的，設置一、二、三名，分（fèn）別獎勵10000元、5000元、3000元；
月度完成率低（dī）於100%的，設置倒數一、二、三名，分別給予取消下月（yuè）全部休假、10KM越野（yě）跑（pǎo）及承包銷售部一周衛生（shēng）清（qīng）潔的（de）處罰；年度完成率（lǜ）超過（guò）100%的，設置（zhì）一、二、三名，分別獎勵30000元、15000元、10000元；
二（èr）、業績（jì）增量排名獎按照個人目標業（yè）績超量部分進行（háng）排名（míng），評選出一、二、三名，分別給予3000元（yuán）、2000元、1000元的獎勵；
三、團隊之星部門全體人員參與合作滿意度評比，每周（zhōu）評比一次，每月綜合排名，評（píng）選出一、二、三名，分別給予（yǔ）2000元、1200元（yuán）、800元（yuán）的獎勵，
分值低（dī）於60分（fèn）的人員，團隊內部開展批評與自我批（pī）評，督促改善。
生產部門：以生產任務業績增量開展競賽（sài）；以每天、每（měi）周、每月、每季和每年作為評價周期，以每周和每月作為考核兌（duì）現周期，競賽以操（cāo）作工業績突破和增量為評價標準、小組（zǔ）形成加權分（fèn）參（cān）與所有小組競賽，以此（cǐ）類推加以競賽評價優秀獎；
生產部門部分獎勵機製：
一車間口杯：
1、以當天當班2噸產能（néng）為標準值，獎勵分配（pèi）按當天當班機修工（gōng）、主開機、副開機（jī）、片材工4:3:2:1的比例分配；
當班月度15天及以上產能（néng）達到標（biāo）準值時，給予上述崗位4000元獎勵；
當班月度20天及（jí）以上產能達到標（biāo）準值時，給予上述崗位7000元獎勵；
當班月度25天及以上產能達到標準（zhǔn）值時，給（gěi）予上述崗位10000元獎勵。
2、對口杯各小組人員根據月度（dù）個人（rén）總得（dé）分（fèn），以車間（jiān）為單位，取車間（jiān）月積分前（qián）5名進行獎勵。
給與第一名（míng）4000元獎（jiǎng）勵；
給與第二名（míng）2000元獎勵；
給與第三名1000元獎勵；
給（gěi）與第四（sì）名800元獎勵；
給與（yǔ）第五名500元（yuán）獎勵。
一車間紙吸管：
針對紙吸管開機工以個（gè）人產能、返工為評比指標，月底進行統一（yī）數據匯總。
給與第一名2000元獎勵；
給與第二名1000元獎勵；
給與第三（sān）名500元獎勵。
二車間理管工崗位：
針對二車間所有理管工展開個人激勵，分別對衛生、質量、產量三部（bù）分采（cǎi）取積分製，各占10分。取個人累計分值前四名，三四名並列第三。
給（gěi）與第一名（míng）3000元獎勵；
給與第二名1500元獎勵（lì），
給與（yǔ）第三名500元獎勵。
二（èr）車間成型工崗（gǎng）位：
針對二車間成型工展開以個人計件工資（zī）進步最快的前8名及藝術、成型產（chǎn）能（néng）最高者（zhě）進行激勵。評比數據根據本月計件工資-上月計件工資。
取一名一等獎，給與3000元獎勵；
兩名二（èr）等獎，分別給與1000元獎勵；
五名三等獎，分別給與600元獎勵；
兩名藝（yì）術、成型產能最高者，分別給與1000元獎勵。
三車間手包崗位：
針對三車間手包崗位以當月（yuè）個人計（jì）件工資對（duì）比上月個人計件工資（zī）進步大的個人展開激勵；評比數據為本月計件工資-上月計件工資（zī）；
取一名一（yī）等獎，給與3000元獎勵；
三名二等獎，分（fèn）別給（gěi）與1500元獎勵；
五名三等獎，分別給與800元（yuán）獎勵。
三車間機包崗位：
針（zhēn）對三車間機包崗位以當（dāng）月個人計件工資對比上月個人計件工資進步快（kuài）的個人展開激勵；評比數據為本月計件工資-上月計件工資。
取一（yī）名一等獎，給與2000元獎勵；
兩名（míng）二等（děng）獎，分別給與1000元獎勵；
三名三等獎，分（fèn）別給與500元獎勵。
獎勵的形式要極具儀式感；
極具儀式感的獎勵形式：
一、各車間員工入口處，80*200立式易拉寶每天公示光榮榜與鼓勵榜；
二、光榮榜：把獲獎人員照片及獎勵金額打印張貼；張貼時間為3個月；
三（sān）、鼓（gǔ）勵榜：對最後一名照片（piàn）打印，張貼（tiē）時（shí）間為3個（gè）月。
四、食堂電視（shì）機循環播放，光榮榜的人員和發放獎金（jīn）的視頻（pín）並配上部（bù）分事跡。
五、獎金發（fā）放（fàng）方（fāng）式（shì）：組織員工（gōng），走（zǒu）紅地（dì）毯，發放鮮花，頒發榮譽證（zhèng）書、獎牌以及超大獎金牌、現場放音樂和（hé）環（huán）保禮花！
經（jīng）過當家人樓仲平一個多小時的站台，不斷的引（yǐn）導和承諾，讓所有員工深深的感受到了來自企業最高層的高度重視！此次改革意識也覆蓋到每一位員工，相信所有員工將激發自身活力，堅持以（yǐ）奮鬥者為本，通過自身的努力獲（huò）得更高的回報和（hé）為企業創造更大的價值！
