采訪過程中，樓仲平與德國“隱形冠（guàn）軍”之父赫爾（ěr）曼·西蒙教授究竟碰撞出了什麽樣（yàng）的火花呢？先看（kàn）視頻一睹為快：
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今天，吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》記者謝丹丹（dān）的文章，記錄了當天（tiān）采訪過程中發生的精彩（cǎi）思維碰撞，快（kuài）一起來看看吧！
來源|尋（xún）找隱形冠軍（zgzyxgj）
采訪 | 樓仲平 鄧地（dì） 謝丹丹
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文/謝丹丹
經“中國造·隱形（xíng）冠軍”評選評委、隱形冠軍研究中（zhōng）國第（dì）一人鄧地教授牽線搭橋，我們在上海進博會（huì）期間，圍繞“中國隱形冠（guàn）軍的發（fā）展”話（huà）題（tí），對“隱（yǐn）形冠軍之父”赫（hè）爾曼·西蒙進行了一次深度采訪。
此次采訪亮點頗多（duō），《中外管理》首次聯袂國內（nèi）外兩（liǎng）大頂級隱形冠軍研究者西蒙、鄧地教授，並特地邀請到了中國隱形冠軍企業.17c嫩嫩草色视频吸管董事長樓仲（zhòng）平（píng），一同采訪。實幹家+研究者的組合，使得他們的碰撞既（jì）有（yǒu）理論高度，又極具（jù）現實意義。
1
中國隱形冠軍的獨特性
《中外（wài）管理》：中國隱（yǐn）形冠軍有哪些獨（dú）特性？
赫爾曼·西蒙：與德國隱形冠軍相比（bǐ），中國的（de）隱形冠軍有三方麵的顯著特征。
一、成長的速度
德（dé）國隱形冠軍的公（gōng）司還在成長，但如果按中國的口徑來講，它的成長速度是非常緩慢的。跟房地產（chǎn）比起（qǐ）來，顯然不算快。但從全球視角來講，它仍（réng）然是快。所以，這跟融資的方式有很大的關係。在中國，無（wú）論是隱形冠軍公司，還是大的產業公司，都想在早期追逐上（shàng）市這個目標。一旦上市以後（hòu），企業的膨脹速度（dù）會非常快，而德國公司更願意把企業留在家族的手中。
二、全球化的程度
相（xiàng）對來講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。而德國公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司，即使它們隻是一個有著幾百員工的中型企業。另外一點，德（dé）國公司在自（zì）己的領域裏，已經擁有全球的品牌和知名度。中國公司很難做到這（zhè）一點。
三、研發人員數量
中國隱形冠（guàn）軍研發人員的數量非常（cháng）大（dà），比如像海康威（wēi）視有（yǒu）9000個研發人員。這是一個非常龐（páng）大的數據。相對來講，德國研發人員的數量要少很多。
一個可能的原因在於：在歐洲企業裏，同等銷售額對應的員工人數要少得（dé）多。這和人才成本（běn）也有關（guān）係，另一方麵也和企（qǐ）業手中的錢有關係。企業一（yī）旦上市之後，就會投入大把的錢。因為股東們要看報（bào）表，看企業的研（yán）發投入。如此重金（jīn）的投入（rù）研發（fā），將會長期影響隱形冠軍創新（xīn）的產出。所（suǒ）以，中（zhōng）國隱形（xíng）冠軍將來是德國隱形冠軍最強大的對手。
但一個有意思的區別在於：雖然總體來講，隱形冠（guàn）軍都很重視研發，但中國隱形冠軍有點像撒胡椒麵。他們會同時投入到一個產業的（de）若幹個細分領裏，去判斷哪個更有潛力。而德國公司會更聚（jù）焦到一個小品類裏去做投（tóu）入。
對於德（dé）國企（qǐ）業來講，這或許會是一個優勢，因為這意味著在一個（gè）很小的領域，它還會是（shì）最（zuì）強的。如果中（zhōng）國（guó）公司不能集中全力去（qù）攻某一塊的話，很難達到那個高度。
鄧地：針對這一（yī）點我有不同的看法，我對隱形冠軍（jun1）有一點擔憂，如果你走在一（yī）個過於細（xì）分的行業裏，假設這個需（xū）求一（yī）直存（cún）在，但這個需求可能今天在這個國家（jiā）是主要的，明天又會轉移到另一個國（guó）家。如果國際（jì）化程度跟不上，企業就會失（shī）去機會。
典型的教訓就是大象和三一重（chóng）工。大象隻專（zhuān）注做水（shuǐ）泥機（jī）械（xiè），不做任何（hé）其他機械（xiè）。除了上市以外，三一還做了挖掘機、壓路機等這些增長很快的領域，它在中國的（de）體量迅速膨脹（zhàng）。如（rú）果它隻做水泥機械，可能很難達到那個程度。
首先還是要生存和抓（zhuā）住成長的機會。在發展中國家，確實存在著一個產業裏多個領（lǐng）域（yù）的機會。而且有（yǒu）時候，你不一定能判斷哪個領域的機會是最好的。一直（zhí）到大象被並購的那一天，它的技術仍然是（shì）最好（hǎo）的，大家都承認它的質量是最好的，但是那又怎麽樣（yàng）？
樓仲平：哎。
2
專注究竟是什麽
赫爾曼·西蒙（méng）：我很同意這一點（diǎn），本質上是你如何去詮釋（shì）“專（zhuān）注”這個（gè）詞，我們到底應該“聚焦”在什麽上麵？
“聚焦”是聚焦在某一特定的客戶需（xū）求上麵，因為這個東西是不會（huì）消（xiāo）失的。有人類在，就有欲（yù）望和（hé）訴求在，就會用到某一個東（dōng）西，來解決某一方麵的問（wèn）題。但聚焦（jiāo）在特定的技（jì）術、特定的產品是有風險的。
柯達是最好的例子。拍（pāi）照（zhào）的時候，人們要的是照片（piàn），而不（bú）會在乎你是用膠卷還是數碼拍（pāi）的。當技術發生革命性變化（huà）的時候（hòu），如果你追逐的是，如何保持技術或者特定產品的份額，那麽你會失去下一個浪潮的機會。
1980-1990年期（qī）間，我是德國柯（kē）達董事（shì）會成員。讓我很驚訝的是，事實上1983年柯達就已經意識到這（zhè）個問題了，那時他把自己的公司（sī）定義為：一家成（chéng）像的公司，而不在乎用什麽技術來實現（xiàn）它。
柯達什麽最終會失敗？盡管他（tā）們如此早地就意識到這個問題，而且很早就生產了第一代柯達數碼相機！
因為在公司裏有成千上（shàng）萬的，數以十萬計的員工，都是依賴於傳統成像技術來生活的。
這些人是非（fēi）常強大的一股勢力，突然和他們說，你們沒有用了（le），你們不（bú）是下個時代所需要（yào）的，一時間內部（bù）無數人抵製。他們會有若幹個理由：我們的相機更好、成像質量更好，數碼相機隻是個（gè）補充產品。當（dāng）然，柯達也（yě）嚐試（shì）通過多元化來（lái）自救，例如收購了一些辦公室文印設備（bèi）的企（qǐ）業，是（shì）都失敗了。
柯達以前是一個盈利性非常好，非常（cháng）成功（gōng）的企業。所以它沒有危（wēi）機感，覺得很安（ān）全，這是（shì）最要命的！
那隱（yǐn）形冠（guàn）軍會怎麽應對這種變化？
他們隻有一千（qiān）個員工，一個一（yī）千人的隊伍要掉頭，比10萬人的隊（duì）伍要（yào）容易得多。
其次，隱形冠軍以（yǐ）家族企業為主，所有錢都是自己的，他把所有的雞蛋都放在一個籃子裏，所以危機感特別強，他隨時都會擔心“如果這條船翻了，我就失去謀（móu）生的手段。”
樓仲平：對，我很有同感，我（wǒ）們就是這樣的典型。
赫爾曼（màn）·西（xī）蒙：另外，公司小，它和（hé）客戶（hù）的關係就更近，能隨時感知（zhī）到客戶最真實的訴求。柯達如此（cǐ）高高在上，在這麽大（dà）一個公（gōng）司裏，決策者麵對的其實是自己的員工，而（ér）不是（shì）市場一線的反應。
還有一個例子，相機行業的阿萊，所有著名導演幾（jǐ）乎使用的都是阿萊的機子。阿萊在這個行業裏也做了幾（jǐ）十年，以前生產（chǎn）的都是（shì）35毫米（mǐ）的化學膠片。但在數碼時代，小公司阿萊的反（fǎn）應是（shì）什麽樣？
它在（zài）數碼研發領域的研發實力肯定不及柯達。當時，阿萊找到了（le）全德最大的應用科技（jì）研發中心弗恩霍夫研（yán）究所，它曾研發出著名的MP3、MP4技術，可見其對音像視頻數碼影（yǐng）像技術的（de）研發水平。在弗恩霍夫的幫助下，阿萊研究（jiū）出和過去膠片（piàn）相機一樣，但數碼處理（lǐ）能力非（fēi）常（cháng）強的（de）新一代專業數碼（mǎ）攝影技術。
阿萊知道市場端訴求的變化，盡（jìn）管他沒有這個技術，但是它找到了懂技術的人。所以，誰是今天數碼攝影時代專業攝影機的領頭羊呢？還是阿萊，不是鬆（sōng）下，不是索尼。
鄧（dèng）地：但有些隱形冠軍公司的情況是不同的，它不是說技術在變遷，而是（shì）市場的熱點在變遷。
比如（rú）說，德國有很強的礦山機械公司。在19世紀末，20世紀初，但是隨著（zhe）德國的礦都挖完以後，國內市場其實是很小了。尤其在過去40年（nián），礦產的大部分（fèn）需求都轉移到了中國。
所（suǒ）以說，不（bú）是需求不存在了，而（ér）是轉（zhuǎn）移到了另外的國家。如果企業隻是待（dài）在德（dé）國或歐（ōu）洲，那（nà）基（jī）本上是等死，你再怎麽（me）專注，技術再怎麽好（hǎo），沒有礦了。所（suǒ）以，企（qǐ）業一定要提前感知到這樣的變化。人類需要礦產，但它不是在這個地方產出，而這個地方要的機械和那（nà）個（gè）地（dì）方要的機械又不一樣。在中國，在德國已經拋棄了的陳舊技術還大有市場。你做不做？
3
隱形冠軍消失的第一大原因（yīn）
《中外管理》：在您研究的隱形冠軍企業裏，有沒有（yǒu）失（shī）敗的案例？
赫爾（ěr）曼·西蒙：當然有很多這樣的，比如說有一個跟柯達的情況（kuàng）很像的，是（shì）做傳統的投影機和幻燈機，數碼時代就活不過（guò）去了！
表麵（miàn）看是技（jì）術（shù）顛（diān）覆的原因，但本質上不是說這個公司不（bú）具備這個能力。因為幻燈機是很小的市（shì）場，如果有人有心去做，還是有可能的，但核心（xīn）問題是沒有人繼承（chéng）。他的家族成員沒有（yǒu）人有那樣的魄力和能力，能夠帶領企業渡過技術變革的難關。
技術的變革是一個原因，但隱形（xíng）冠軍真正失敗最（zuì）多的原因，還是傳承問題。
《中外（wài）管理》：大概占到多少比例？
赫爾曼·西蒙：從寫《隱形冠軍》這（zhè）本書開始追（zhuī）蹤，到現（xiàn）在大概10%的企業消失了。
隱形（xíng）冠軍公司不是說它是天才（cái），它對於競爭是免疫（yì）的，它一樣有弱點。但相對來講，隱形冠軍的弱（ruò）點不在於，比如（rú），在資本市場上資金鏈斷裂了，或者過於劇烈的擴張導致投資的失誤。事實（shí）上，第一個最致命的就是傳承問題，第（dì）二個就是市場技（jì）術的變革迭代，導致市場消失或者萎縮。
鄧地：我想說，中（zhōng）國情況有點不一樣。比如有的行業，在全世界都沒落了。像蒸汽機一樣消失了，你沒辦法。但在中國，很多時候其實這個市場還（hái）很有潛力，一方麵是深度的潛力，比如中國消費在升級，比如樓總的.17c嫩嫩草色视频，從塑料吸管向可降解吸管升級。
另外一個，中國雖然是很大的市場，但也隻占全世（shì）界（jiè）GDP的（de）17%，隻（zhī）有1/5不（bú）到的（de）市場。有八成多的市場在國外，你可能（néng）還沒有去占，這些可能都還沒有去（qù）窮盡之前，你就說這個市場沒得玩了。你不夠格說，你是（shì）一個真的冠軍企業（yè）或者世界級企（qǐ）業。
但是反過（guò）來說，如果你能成（chéng）為中國的老大，你應該是很牛（niú）的企業了（le）。因為（wéi）這是一個何等複（fù）雜、何等（děng）龐大的市場。那也就意味著，你（nǐ）同樣有可能在歐洲、在美國（guó）成功，隻是說你需要去調整、去適應。
樓仲平：國際化、全球化，對於我們這種處於極為細分領域，體量規模還很小的中小隱（yǐn）形冠軍企業來（lái）講，好像還稍（shāo）微（wēi）有點遠。
赫（hè）爾曼·西蒙：有一個隱形冠軍（jun1）企業，大概隻有130個員工，比（bǐ）樓總的公司小多了，他（tā）們做一個很小很小的市場，鋼材和鋁材的質量控製軟件。但寶鋼245條生產線，全部（bù）用的是他們的軟件。所以說，隱形冠軍做國際化，很多時候不是一（yī）個體量的問題（tí）。而是說（shuō）有些事情隻有你能做得（dé）到，你達到那個境界後，別人自然（rán）會來找你。
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德國隱（yǐn）形冠軍（jun1）經驗，適用中國嗎？
樓仲平：隱形冠軍這種專注聚焦原則，一定程度上來講，是跟中國大環境發展的這種短平快、頭部收割、資本驅（qū）動整個大環境，產生一定觀念背離的。身處（chù）在這樣一個環境當中，中國企（qǐ）業應該如（rú）何取舍和平衡（héng）？
赫爾曼·西蒙（méng）：任何一個實施聚焦戰略的企（qǐ）業（yè）都必須意識到（dào），你（nǐ）所聚焦的行業總體規模（mó）決定了企業的規模。魚再大，大（dà）不過它生長的池（chí）塘。你要做隱形冠軍，就是選擇（zé）了做小池塘裏的大魚，因為你聚焦的是（shì）利基市場。
世界500強（qiáng）在全世界（jiè）也隻有500個，它們做的都是很大（dà）的行業：汽車、金融、零售……隻要你選擇的戰略不變，你聚焦的行業不變，企業的增（zēng）長就是有限度（dù）的，和（hé）你是不是IPO關係不大。中國人（rén）有句俗語（yǔ）叫“寧為雞首，不（bú）為牛後”，這實際上是戰略上的取舍問（wèn）題。
鄧（dèng）地：但產業或者市場這個“池塘”的邊界並不是一成不變的，它至少有三個維度的彈（dàn）性。
一個是創新帶來的需求增長。卡爾奔馳剛發明汽車的（de）時候，汽車是一個比馬車（chē）小得多的產業，如今汽車（chē）工業是萬億級的全球製造業之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，這個市場也非常（cháng）小（xiǎo），大家都不知道它用來幹什麽。
二是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有（yǒu）一（yī）家名叫愛索爾（Essel）包裝的隱形冠軍，它專門（mén）生產牙膏管（guǎn），總部（bù）設在印度，它占據了全球複合軟管（guǎn）行業33%的份（fèn）額。它在中國的子公司成功地把客戶群體（tǐ）從日化企業拓展到了（le）化妝品企業和（hé）藥品企業，不但擴大了企業的“池塘”，同時也提升了利潤率。
三（sān）是全球化。大多數中（zhōng）國隱形冠軍全球化的程度都還不高。事實上，很多（duō）在中（zhōng）國國內增長乏力甚至停滯的企業，進（jìn）入全球市場後，會發現上帝還為（wéi）它留著（zhe）一扇窗。比如有一家中國（guó）領先的（de）酒店用品企業，響（xiǎng）應一帶一路（lù）倡議進入緬甸市（shì）場，僅僅三年時間就成為緬甸第二大酒店用品供應商。
樓仲平：德國隱形冠軍在工業化範式下積累的寶貴經驗，能否繼續適用於今天互聯網背景下的中國年輕的隱形冠軍？
赫（hè）爾（ěr）曼·西（xī）蒙：在德（dé）國隱（yǐn）形冠軍公司裏，69%是（shì）B to B的產品；20%是（shì）B to C的的製造（zào）業；11%是服務。69%的隱形冠軍（jun1）公司，在數（shù）碼時代百分之百活了下來。但在B2C和服務領域的變（biàn）化相對較多，麵臨的跨界衝擊會很大。所以（yǐ），就看你的商業本質是什麽？你的需求本質是在哪（nǎ）裏？你在價值（zhí）鏈中扮演什麽角色？這（zhè）個本質，在任何一（yī）個國家都是沒有區（qū）別的。
鄧地：2000年，我還在三一重工工（gōng）作。第一代（dài）互聯網企業進入中國，當時請了一個專家來做講座。專（zhuān）家說，互聯網會改變一些東西，但（dàn）也有些東西是不論互聯網技術發展（zhǎn）到什麽程（chéng）度，都不會改變的。例如，衣食住行這些（xiē）人類最基本的訴求。除非你（nǐ）生活在一個虛擬世界當中。後來（lái）講座結束的時候（hòu），他說：反正我是要坐火車回去的，你們誰坐互聯網回（huí）去，你們自己回去（qù）吧。
所以，還是要回歸到（dào）商業本質。
