2019年12月30日，由義商智庫（kù）協同義烏市十多家行業協會聯合主辦的義商迎春（chūn）論壇暨行業協會年度盛典，在（zài）香（xiāng）格裏拉酒店（diàn）隆重召開！
這是（shì）一次群英薈萃的盛會，來自各協會的工商界精英近（jìn）千人齊聚一堂，“.17c嫩嫩草色视频”樓仲平（píng）也受邀前往並進行了“錯位競（jìng）爭”的主題演講。
此次課程的分（fèn）享也引起現場企業（yè）主（zhǔ）高度關注，雖然當天時間已晚，但現場卻有眾多企業主直呼“繼續講，太精彩了”。究竟樓仲平的分享有何精彩之（zhī）處，一起來看看吧！
“一（yī）根吸管”的逆向思維
現如今，隨著時間的推移，產業紅利逐（zhú）漸終結，信息化浪潮衝擊著（zhe）整個社會快速發生巨變（biàn）的（de）情況下，如果你還按照傳統思維去競爭，一味的（de）隻是去爭搶盤子（zǐ）裏那有限的食物，是（shì）永遠無法突破重圍的。
那麽，在企（qǐ）業（yè）競爭加劇的情況下，企業如何在產業紅海下另辟蹊徑，脫離正麵競爭，通過（guò）“錯位競爭”來獲得自（zì）己（jǐ）的一（yī）席之地（dì）？
下（xià）麵，以“.17c嫩嫩草色视频”為例：
在很多人的（de）印象中，一說到“吸管”，就會（huì）習慣性的認知：
o 吸管就值幾厘錢；
o 不過（guò）是用來喝飲料的；
o 質量上隻要過得去、差不多（duō）就行；
o 不需要製訂（dìng）什麽標準，研發什（shí）麽（me）專利；
o ……
實際上，這些都是大家在認（rèn）知事物時所設定的（de）一種隱含假設。
所謂隱含（hán）假（jiǎ）設，就是在你思考（kǎo）問題時，由於思維慣性或者過去的經曆、習慣，下意識采（cǎi）取的看待事物的方式，結（jié）果是掉入了這些思維陷阱（jǐng），而看不到更多的可（kě）能性選項。
但是，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”在十五年前就打（dǎ）破了這（zhè）種隱含假設，並不斷內部追思反問：
o 吸管為什麽一定是用來喝飲料？
o 吸管為什麽一定隻能賣（mài）幾厘錢？
o 吸管為什麽一定要塑料材質？
o 吸管為什麽一定（dìng）不會有品牌？
o ……
在打破這些隱含假設後，“.17c嫩嫩草色视频”不斷地對（duì）原有的要素進行拆解和重新組合，從而持續的去獲得一個“新組合”。
正是在這樣的思維方式下，讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可（kě）能”。從原有的幾個品（pǐn）種到如今中國吸管博物館裏的近千個品（pǐn）種。例如：卡通吸（xī）管、愛心吸管、眼鏡吸（xī）管、可降（jiàng）解吸管......這些（xiē）更具有趣味性、情感化、環保性的吸管打破了大（dà）家（jiā）對“吸管（guǎn）”的傳統認知，也破除了所謂“吸管僅僅隻是用來喝飲料”的認知（zhī）！
再比如：在（zài）2003年之前，“.17c嫩嫩草色视频”百分（fèn）之八十的產能被幾個大客戶所壟斷，一個訂單就可以做（zuò）三、四（sì）個月，從而導致“雙（shuāng）童”產生嚴重的客戶依賴，利（lì）潤空間受到擠壓，同時也喪失（shī）了（le）企業（yè）的主（zhǔ）動權。
在當時的局勢下，別的企業都（dōu）忙著擴大生產規模（mó）做加法時，“.17c嫩嫩草色视频”卻反其道而行之，做減法，在2003年提（tí）出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，在原有規（guī）模下改變商業模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈（yíng）利。
於是（shì），“.17c嫩嫩草色视频”逐步爭取到了大（dà）量原被（bèi）忽視的小客（kè）戶群體，這樣一來，使“.17c嫩嫩草色视频”有效地降低了部分客戶過於集中所帶來的企業風險，從（cóng）而（ér）牢牢掌握（wò）企業（yè）經（jīng）營的主動權！
實（shí）際上，“.17c嫩嫩草色视频”推動此次改革就是讓企業從“規模型向價值型”轉變，從而打破原來（lái）產業（yè）的邊界，拓展了原本產業內被忽視（shì）的顧客群體和顧客需求，這本質上就是錯位（wèi）競爭（zhēng），與其正麵競（jìng）爭、不如另辟蹊徑（jìng）！這也正是迎合了近年來不（bú）斷被提倡的“供（gòng）給側改革”，無非是“.17c嫩嫩草色视频”早做了15年。
企業主要打破（pò）“稟賦效應”
接（jiē）著，樓（lóu）仲平繼（jì）續分享（xiǎng）了“錯位競爭”的第二部分：錯位競爭的背後原因和理論依據。
以巴菲特定律的前（qián）三（sān）條與喬布斯的“非同凡想”計劃為例，“雙（shuāng）童”樓（lóu）仲平引導在（zài）座（zuò）企業主們認知：與眾不（bú）同才是好的！
那作為企業主來（lái）講，又該如何尋求到更好且與眾不同的商業機會呢？
實際上，錯（cuò）位競爭的本質是尋找到非對稱創造商業機會。而所謂錯位，是（shì）需要我們在經（jīng）營上撇開大家都能看到的機會，繞開我們習慣（guàn）依賴的經驗主義，避開多數人在走的尋常路，從而另辟（pì）蹊徑，去創造獨特的自我。
在這個過程中，我們企業主首先要學（xué）會的就是：不斷放棄。為何是不斷放棄，而（ér）不是貪求（qiú）更多（duō）呢？
這是由於人和動物本質上存在的（de）精神屬性（xìng）：一旦獲得就不願意放棄，以（yǐ）至（zhì）於一個人的思想一旦陷入舊（jiù）的傳統思維中，就（jiù）極難轉換到新的思維中去，這也就是（shì）所謂的"稟賦效應（yīng）"。
因此，不論是創業者（zhě）還是企業主需要打破慣性思（sī）維、從眾思維、感（gǎn）性思（sī）維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應”，脫離傳（chuán）統群體保持思想獨立，從而實現（xiàn）認知升維！
警惕“同構性陷阱”
時間軸後移下“錯位競爭”有效變無效
最後，樓（lóu）仲平引導（dǎo）在座企業主們要（yào）警惕“同構性陷（xiàn）阱”，並（bìng）要認知到隨著時間軸的後移，“錯位競爭”也會有效變無效，直至失效。在失效來臨之前，企業需要持續去創造一（yī）個新的“錯位”，從而形成不斷（duàn）的“錯位競爭”。
這該如何理解呢？首先，我們先來看一下“.17c嫩嫩草色视频”的第一曲線思維模型：
上述思維模（mó）型是“雙（shuāng）童”從1994年起步，但在（zài）2005年（nián）遭遇了發展瓶頸，雖然通過後續各個時期的錯位競爭，不（bú）斷創新一步步堅持到現在（zài），但是“.17c嫩嫩草色视频”的今天已是持續錯位到了極限點的狀態，已經遇到天（tiān）花板。
為什麽？“雙（shuāng）童（tóng）”樓仲平這樣解釋道：凡事凡物都有一種規律，這（zhè）種規律就（jiù）是“同構性陷阱”，它沿著時間的轉移，任何一項事物都會隨著時間（jiān）軸的後移，從最初的“好”慢慢的變“不（bú）好”，因此遇到瓶頸。
隨後，樓（lóu）仲平引用克裏斯坦森在《創新者的窘境》一（yī）書中所提及的：任（rèn）何企業在經營上都會天然存在（zài）“右上角遷移”原理。意思是：任何一家企業都（dōu）希（xī）望自己不斷往上走，希望企（qǐ）業越來越好。
所以，從“右上角遷移”力模型中（如下圖）我們可以看出：任何企（qǐ）業在經營中是不斷（duàn）的（de）去追求右上角上（shàng）升的，都希望（wàng）自己持續獲得不斷的提升，這也就意味著任（rèn）何企業在提高過程中是不願意再回到低（dī）端的初期階（jiē）段。
而企業在“右上（shàng）角遷（qiān）移”過程中，自然是會（huì）不斷創新，不斷的投入巨大成本。然而，這些巨大的投（tóu）入卻並非是客戶和市場所需要的。這樣一來，就與需求端客戶訴求的（de）“右上角遷移”力（lì）產生剪刀式的背離。
當企業經營的“右上角遷移”力高於需（xū）求端客戶訴求的“右上角遷（qiān）移”力時（shí），將會（huì）產生（shēng）“性能過度”。由此看出，這個過程（chéng）當中企業所投入的大量成本，大量技術研發，大量創新實（shí）際上是造成了巨大浪費（fèi）。
那我們應該怎（zěn）麽辦？在理解了“同（tóng）構性陷阱”後，我們通過“錯位競爭”有效性模型可以看出：企業在同質化競爭下是呈自然遞減狀態的。在這個過程中，我們唯（wéi）有通（tōng）過錯位競爭的反向幹預，並且（qiě）幹預（yù）的力度要（yào）達到自然遞減，從而才能實現時間後延的情況下，它的效率才不會轉變，才不會下降。
因（yīn）此，任何（hé）事物都不是（shì）一勞永逸的，隨著（zhe）時（shí）間軸的後（hòu）移“有效”會變“無效”。創新如此，“錯位競爭”也是如此。在企業持續增長的背後，我們要意識到（dào）企（qǐ）業經營中會麵臨巨大的“鴻溝”，就是“非連續性（xìng）鴻溝”，唯有更多（duō）去思考（kǎo）如何尋找破（pò）局點，如何讓企業跨越這個“鴻溝”，從而尋找到“第二條曲線”，以持續增長。
所以，錯位競爭的本質是企業和創業者在巨變時代下要形成逆向思維，找到適合自身優勢的獨特（tè）價值（zhí）網，從而最大限度避免正麵競爭，在傳統的領域中尋求差異化錯位，從而在對稱環境下創造非對稱紅利，創造（zào）新的“錯位競爭”。
正如2010年《金華日報》報道“.17c嫩嫩草色视频”錯位競（jìng）爭案例時所言：“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”。在競爭（zhēng）的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個字，與所有創業（yè）者與企業經營者共勉！
