號外！號外！“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”樓仲平創業經曆被收（shōu）錄《創業之路——30位（wèi）浙商創始人的成功實踐》一書，並用了長（zhǎng）達十一頁的篇幅。
據悉，此書記錄了改革開放40周年以來，浙江各行各業極具代表性的優秀企業家成長史，也折射出浙江（jiāng）經濟發（fā）展的曆程。樓大大的創業經曆為何會（huì）被寫進《創業之路》？一（yī）起來看看吧！
樓仲（zhòng）平：25年造（zào）就全球吸管大王◆ ◆ ◆
人在步入中年（nián）之後，很容（róng）易變成舊世界的捍衛者。54歲的樓仲平（píng）似乎（hū）對此並沒有什麽（me）興趣。
他玩微博、拍抖音，和年輕人打成一片，緊跟（gēn）當下時代潮流；他喜歡讀（dú）書，學德（dé）魯克管理、讀亞當斯密、讀《烏合之眾》......辦公室書架上的那本《國（guó）富（fù）論》已經快被（bèi）他翻爛了，書裏密密麻麻的都是一遍遍的讀書筆記。
世人稱他為（wéi）全球“吸管（guǎn）大王”，26年（nián）精耕細作，成就傳統製造企業奇跡。
目前，.17c嫩嫩草色视频吸管年產吸管7000多噸，產值近2億元，擁有全球吸（xī）管行業三分之二的（de）專利，包攬製訂了全（quán）球吸管行業的所有標準。
“你們不要把我當董事長，我不（bú）是來講創（chuàng）業故（gù）事的。想聽創業（yè）故事的人（rén）可能要失望了；不要看我（wǒ）頭發沒多少，我可能比你們還年輕，因為現代社會已（yǐ）經不再按照（zhào）生理年齡來（lái）定義一個人了（le）。”這基本上是樓仲平每次演（yǎn）講時的開場白。
與其（qí）說樓仲平是一名實業家，倒（dǎo）不如說他更像（xiàng）是一位學者型（xíng）的企業家。當（dāng）大多數（shù）企業都在想著（zhe）如何快速（sù）發展（zhǎn）之時，他卻想著如（rú）何讓企業活下來。
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人們都喜歡稱樓仲平為全球“吸管大王”，也許（xǔ）注（zhù）定了（le）這輩子要與吸管打交道。其實（shí），連樓仲平自己也沒有想到（dào），在輾轉大（dà）半個中國，經（jīng）曆了長途販運、養殖、服裝等20多個行當後，從（cóng）1994年開始用25年的時（shí）間，把一根（gēn）吸管做到了全球第一。
手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔，上門收禽畜毛骨以獲取（qǔ）微利，義烏“敲糖幫”存在於很多南方人的（de）記憶中。兩年前大火的電（diàn）視劇《雞毛飛上天》男主角陳（chén）江河，便是（部分）取材於樓仲平的這段（duàn）成長經曆。
改革（gé）開放（fàng）前，義烏以物（wù）易物的“雞毛換糖”已有長久曆史，這是義烏最早的商業蹤影。樓仲（zhòng）平出生在義烏一個貧苦家（jiā）庭，為了生（shēng）計，14歲起就（jiù）輟學跟著父親“雞毛（máo）換糖”走（zǒu）南闖北，成為了義烏的一名末代貨郎。
然而，在外奔波了15年卻並未讓樓仲平的生活條件有多大的改善（shàn）。與（yǔ）此同時，家鄉義烏（wū）已經發生（shēng）了翻天覆地的變化。
1990年（nián）底，義烏已成為我國最大的小商品專業批發（fā）市場。1991年，義烏市場的成交額（é）突破了10億元。同年，樓仲平（píng）回到了義烏，結束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場——望江樓（lóu）市場租了半個攤位，賣當時剛流行的日用品：塑料杯、一（yī）次性筷子、紙杯、吸管等，開啟了小商品的（de）銷售之路。
那時候為了掙五毛錢，他可以騎6公裏的三輪車去送貨（huò）。隨（suí）著小商（shāng）品經濟（jì）的蓬勃（bó）發展，越來越多的義烏人加入到商品經濟的洪流中，小（xiǎo）百貨生意競爭也越來越大，錢越來（lái）越難掙，這（zhè）讓樓仲平意識到，不管（guǎn）是“雞（jī）毛換糖”還是擺攤，隻有不斷思考和轉變，才能賺到錢。
1993年年底，恰逢一個做吸管的老板想把手上做吸管的（de）機器賣（mài）掉觸發了樓仲平。他問自己，“為什麽我不可以生產呢？”於是樓仲平決定放（fàng）棄原來的（de）日用百貨批發生意，去生產原來在攤位經銷的塑料吸管，成為了義烏“貿工聯動”的第一批企業。
樓仲（zhòng）平幸運地抓住了（le）中國改革開放賦予民營（yíng）企業的第（dì）一次機會，憑借（jiè）吃苦耐勞和自己的智慧，馳騁於中國製造業的黃金時代。
起初，沒有人看得上這個利潤極其微薄的小小吸管。這個產品門檻低、技術低、起點低、利潤低，算得上（shàng）是上百萬個義烏（wū）小商品（pǐn）當中最（zuì）難做，也最不值得（dé）去做的產品。但樓仲平的工廠發展迅速，很多義（yì）烏商（shāng）人也跟風辦廠，吸管廠數量暴增十幾倍。當時所有吸管廠家都（dōu）沒有正（zhèng）式的品牌和商標，更沒有品牌意識和觀念，但卻不約而同地都在用著一種印著一男一女兩個兒童頭（tóu）像（xiàng）的包裝。
樓仲平敏銳地發（fā）現了其中的機會。
1995年8月，他拿著這種（zhǒng）包裝，跑到（dào）義烏市工商局谘詢，包裝上的（de）小孩（hái）圖案到底算不算商標？有沒有人注冊？得到的回（huí）答是，“這個肯定是商（shāng）標，肯定有人注冊了”。樓仲平不死心，花了300元查詢費，強烈要求在商標係統裏查詢一下。查詢結（jié）果竟然是沒有人注冊（cè）。樓仲平立刻揣著2000元錢把（bǎ）這個商標注冊了下來（lái）。
於是，有了現在的.17c嫩嫩草色视频吸管。
2002年，僅僅用了七八年的時間，樓仲平就將.17c嫩嫩草色视频吸管做到了全（quán）球（qiú）第一並且保持至今。
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十幾（jǐ）年前，諾基亞、摩托羅拉正被各（gè）個商學院作為成（chéng）功經典案例教學，但那時候誰（shuí）也不會想到，幾年之後諾基亞和摩（mó）托羅拉便陷入了經營困（kùn）境，先（xiān）後被收購。
1987年，《熵：一種新的世界觀》一書中（zhōng）提（tí）出一種新的觀點：任何組織都會消亡，包括宇宙。樓（lóu）仲（zhòng）平深受（shòu）此書觀點的影響，一直對企業的發展持警覺的態度。當大（dà）多數（shù）企業都在（zài）想（xiǎng）著如何快速發展之時，他卻想著如（rú）何讓企業活下去。如何活的更長、活的更久是.17c嫩嫩草色视频吸管不論（lùn）在任何（hé）時間（時（shí）期）都必須要（yào）思考的問題。
而企業要想活的長久，就必須建立起變革的（de）文化。
2002年，“.17c嫩嫩草色视频”問鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、Dollar Tree赫然出現在客（kè）戶名單之中。
但是光鮮的出口業績背（bèi）後卻暗流湧動（dòng），客大欺（qī）店，“.17c嫩嫩草色视频”毫無（wú）還價之力（lì），利潤被擠壓到所剩無幾（jǐ）。“如果1個大客戶（hù）頂10個小客戶，我為什麽不去找10個小客戶來做生意呢（ne）?大客戶他說了算，小客戶我們能（néng）商量。”2003年，居安思危的樓仲（zhòng）平提出（chū）一個理（lǐ）論——小客戶原則，這套理論後來被當做MBA教材案例。
逃離沃（wò）爾瑪，退出（chū）了利潤微薄的美國市場。與此同時（shí），“.17c嫩嫩草色视频”把目光投（tóu）向了利潤空間（jiān）更大的日本，麵對（duì）衛生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓（lóu）仲（zhòng）平首次出師便遭遇折（shé）戟。
六個集裝（zhuāng）箱運到日本，客人卻投訴裏麵發現一根頭發，采購商要求全檢。但（dàn）全檢的（de）費用比吸管本身還貴，樓仲平隻得（dé）同意在日本就地銷毀，還額外支（zhī）付了17000美金的銷毀費。
緊（jǐn）接著，樓（lóu）仲平將還未出港的兩（liǎng）個（gè）集裝箱從寧波港運回（huí）“.17c嫩嫩草色视频”，當著所有員工的麵，一把火全部燒掉。
此後的十多年，“雙（shuāng）童（tóng）”出口日（rì）本的訂單，再未收到過任何質（zhì）量投訴。
樓仲平（píng）帶（dài）領 “雙（shuāng）童”先後花了（le）十年時間，從行業標準到國家標準，再到ISO國際標準，幾乎包攬了吸管行業（yè）的所有話語權和規則定製權（quán），徹底打破了（le）西方國家對產品規則製定權的壟斷，並且擁有全球塑料吸管行業三分（fèn）之二的專利，成為（wéi）行業內絕（jué）對的領導品牌（pái）。
從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進行創新設計和發（fā）明，並（bìng）申請了（le）專利。到2009年11月17日（rì），第一批37項專利獲得通過。
比如，一支（zhī）“愛心吸管”適合在婚宴等場合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結構中，竟然裝有水流止回閥和過濾（lǜ）裝置，僅水流止回閥就有4項自主知識產權。
作為全（quán）球吸管行業領導者，這些年（“.17c嫩嫩草色视频”）義烏市.17c嫩嫩草色视频日用品有限公司先後（hòu）承擔聚乳酸冷飲吸管中國輕工行業標準、聚丙烯飲用吸管國家標準和聚丙烯飲用吸管規範ISO國際標準的起草編製工作。全球吸管行業國際（jì）標準的相關組織要求、生產過程、規則驗（yàn）收、依據評判等絕大部分標準條文均來自（“.17c嫩嫩草色视频”）義烏市雙（shuāng）童日用品有限公司。
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薄利多銷固然沒錯（cuò），但如果所有的製造業走（zǒu）的都是這條路，那麽在（zài）同質化競爭日益嚴重的情況下，千軍萬馬過獨木橋必然會是死路一條。
“為什麽一根吸管隻能賣這個價？為什麽吸管一定要塑料的？為什麽吸管一定要一次性的？為什麽吸管隻能用來（lái）喝飲（yǐn）料？”這（zhè）是樓仲平一直在思考的問題。
放棄最直接最簡單的薄利多銷，去尋找新的方向。對於新，樓仲（zhòng）平有自己的理解。他覺得，“新是對以往事物的放棄對（duì）新的事（shì）物的追求，這就是人們所常說的喜新厭舊。那麽不斷創新（xīn）就是滿足這種喜（xǐ）新厭舊的應變法則。”
跳出傳統製造業的思維模式，深刻地認識到通過堅持和創新完全可以改變企業的真理，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”通過專注不輟、精（jīng）進創新、用心經營而形成了獨具（jù）特色的（de）“.17c嫩嫩草色视频思維”，使“.17c嫩嫩草色视频”逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經營，逐步形成（chéng）了精細化管理、生態環保、與員工共成長的可（kě）持續發展道路，從而徹底改變了（le）世人（rén）對吸（xī）管行（háng）業的低、小、散、弱的傳統認知。
樓仲平特地建造了一個吸管博（bó）物館，這裏不（bú）僅詳細介紹了吸管的發展曆史，還陳列著.17c嫩嫩草色视频研製的各種各樣的吸管：動物造型（xíng）的卡通吸管、內嵌風輪會不停旋轉的風車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省（shěng）力吸管、小鳥吸（xī）管、party吸管、鋼製吸管、可降（jiàng）解吸管......在吸管博（bó）物館裏，五彩繽紛、琳琅滿目的（de）吸管樣品，讓人眼花繚亂（luàn）。如果不是親眼所見（jiàn），很難（nán）想象一根吸管也（yě）可以玩出這麽多花樣。
產品是組成商品過程內在的核（hé）心基礎根基，而商品則是產品“屬性疊加（jiā）”的“價值湧（yǒng）現”。突破了產品本（běn）身固有的（de）局限，建構（gòu）全（quán）新認知的“產品思維模型”。“我（wǒ）們發現一根吸管（guǎn）也有很多值得深挖的（de）賣點，從文化（huà）性、精神性、情（qíng）感性一直到趣味性等等，如何做到受眾認同，實現口碑傳播（bō），一直（zhí）是‘.17c嫩嫩草色视频’致力在做的事情。”樓仲平說。
早在2006年9月（yuè），當白色汙染還沒有被普遍認知的時候，.17c嫩嫩草色视频吸管（guǎn）就研發出了針對白色汙染問題的可降解吸管。
“我們始終認為，作為塑料製（zhì）品，吸管的使（shǐ）用回收性（xìng）差，使用（yòng）中一定會產生白色汙染。我們是有危機感的，總有一天塑料製品（pǐn）一定會引發巨大關注。所以我們當時就決定去找一種替代材料，保持功能（néng）性的前提下還能分解不會產生白色汙染。”他坦言。
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2018年，全世界掀起抵製（zhì）一次性塑料產品的行動。7月，星巴克宣布將於2020年（nián）前（qián）在旗下2.8萬（wàn）家門店內全麵取締（dì）塑料吸管；9月，英國境內麥（mài）當勞餐廳（tīng）全麵中止使用塑料吸管；希爾頓（dùn）集團也（yě）表示，旗（qí）下650家酒店將於2018年停用塑料吸（xī）管；德國也宣布（bù）將在近6000家超市和（hé）商場禁售一次性塑料吸（xī）管......
.17c嫩嫩草色视频吸管的可降解吸（xī）管一夜間成了“全球寵兒”。
2019年的（de）義博會上，可以當麵條吃的（de）“澱粉吸管”吸引了（le）世界客商的眼球，這是“.17c嫩嫩草色视频”通過技術創新，從根（gēn）本上解決吸管造成“白色汙染”又一力作。
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樓仲平有（yǒu）一個（gè）很（hěn）特別的觀點，他認為，一個企業有一個不變的（de）定律（lǜ），就是與整個生（shēng）態的關係。作為一個企業來（lái）講，它天然的一麵是（shì）傷害社會、傷害生態、傷害環境、傷害他人。“我們先不（bú）談它的貢（gòng）獻和奉獻，一個（gè）企業做起來要消耗社會資源，而資源永遠是稀缺的。你要理（lǐ）解你是一（yī）個有罪之人（rén）。”
對公司（sī）的員工好一點，與合作方講誠信，站在客戶的角度去盡量滿足客戶的需求，盡量去保護環（huán）境（jìng）愛護資源等，這些在某種程度上都是在彌補創業背後所謂的“罪”。
在樓仲平看來，一切的事物都是相對的。做企業要站在利（lì）他的角度上，“你對別人（rén）好，別人給予你的（de）也是正向的反（fǎn）饋最終還是利己。”企業在獲得良好經營效益（yì）的同時，應該著重於群體的改善。硬件（jiàn）、薪資、福（fú）利、環境（jìng）等（děng），企業的本質屬性是社會性，這些也是企業社會責任的表現。“這就（jiù）是所謂的企業家精神，你可以不是企業家但一定要有企（qǐ）業家精神。”
在“.17c嫩嫩草色视频”，樓（lóu）仲平毫（háo）不避諱的談及基層人（rén）員很不穩定的情況。“沒有人願意一輩子打工。隻要有生命的東西，它都是（shì）流動（dòng）的。所以你要以更加溫情的方式去滿足時代背景（jǐng）下（xià）的（de）不安全感。”
他按照五星級酒店的標準為員工設計建造了宿舍，從裝修到家具家電，都（dōu）用優（yōu）質名牌（pái）。
樓仲（zhòng）平並不讚（zàn）同大家所說的善待員工是大發善心，而是對公司根本的（de）關懷，“我們看到花、葉、枝、杆，而決（jué）定這棵樹的樹根卻恰恰看不到”，員工就是企業的“根”。
他在廠房屋頂鋪了120厘米厚（hòu）的（de）土層，種植（zhí）了數十種水果蔬菜，樓仲平還自己設計了雨水收集（jí）和中（zhōng）水回收係統。全（quán）廠每周三次程序化衛生檢（jiǎn）查，不僅針（zhēn）對生產車間，宿舍（shě）、食堂等所有廠區角落都不放過。
“.17c嫩嫩草色视频”二期（qī）智能（néng）化（huà）工廠
早在15年前，樓仲平就能高瞻遠矚地開展節（jiē）能減排廠區設計。他從（cóng）不把社會責任感和環保意識作為自己的解（jiě）釋，而是非常坦誠地說他的初衷僅僅是為了降低運營成本。
他認為，人不能自我偉大，恰恰應（yīng）該自我（wǒ）批判。人（rén）隻有自我批判，才能感知到（dào）自己的問題，提高自我認知，謙卑的改變自己。否（fǒu）則，就會永遠處於自我膨脹之中。
每到一個國家，樓仲平都要和當地的創業者交流（liú），在交流中學習。樓仲平始（shǐ）終強調公司的長續發展，他認為，一個企業長遠（yuǎn）的發展還不夠，要長（zhǎng）遠的同時可持續（xù）有（yǒu）品質的發（fā）展才是真正應該（gāi）關注的問題（tí）。
用每一天的關注迎接每一個改變，是樓仲平乃（nǎi）至整個雙（shuāng）童吸管每一（yī）位員（yuán）工的共同理念。在樓仲平（píng）看來，創新者（zhě）的窘境在（zài）於（yú）隻有成長沒有成功，創新是一個永遠（yuǎn）完（wán）成不了的任務。
越是有遠見卓識的企業家，越（yuè）不吝嗇投資自己的大腦，哲學不僅是生活中的小道（dào）理，也不是漫無邊際的宏觀理（lǐ）論，而是指導實現人生（shēng）進步的內在（zài）力量。
從挑貨郎到“吸管大王”，是（shì）一（yī）部民營企業（yè）家的奮鬥史，也是義烏企業家的奮鬥精神（shén）的一（yī）個縮影（yǐng）。
