吸管妞導讀

  許多傳統企業都（dōu）麵臨著這樣一個問題：老板凡事親力親為，不授權不放權，把自己困在了繁雜的管理實務當中，而樓（lóu）仲平卻認為當老板就應該敢於授權，培養（yǎng）團隊當“甩手掌櫃”。近十多年（nián）以來，樓仲平敢於放權授權（quán），把自己從（cóng）繁雜的管理事務中解放出來，逐漸從一個企（qǐ）業管理者轉（zhuǎn）變成企業管理的教育工作者（zhě）。

  針對此（cǐ）話題，《董事會》雜誌（zhì）也對樓（lóu）仲平進行了采訪（fǎng），並（bìng）刊登在了《董事會》雜誌上，下（xià）麵妞就（jiù）帶大家來看看吧！

吸管大王（wáng）樓仲平：從主（zhǔ）角到配角

文/嚴（yán）學鋒 

  甩手掌櫃的一個要義是，你要認識什麽是你應該做的，什麽是你不應該做的。無論企業大小，老（lǎo）板要明白，你要做什麽，你（nǐ）以（yǐ）後要做（zuò）什麽。我肯定會從主（zhǔ）角慢慢變成配角（jiǎo）。

      2015年5月，在義烏市.17c嫩嫩草色视频日用品有（yǒu）限公司首個總經理任命儀式上，處於（yú）知天命之年的董事長樓仲平將聘書遞給30歲的職業經理人李二橋。作為老板，擁有一兒一女的樓仲（zhòng）平宣布，“李二橋（qiáo）不僅（jǐn）是CEO，將來幹得好，也可（kě）能是公司（sī）的接班人”。

       1994年成（chéng）立的.17c嫩嫩草色视频是全球最大的吸管企業之一、業內“隱形冠軍”，由（yóu）創始人（rén）樓仲平夫婦100%持股（gǔ）。近年來，樓仲平大力健全職（zhí）業經理人製度、培養團隊（duì），思考員工持股；另一方麵，他不斷調整自己的角（jiǎo）色（sè），用他（tā）自己的話說“從主角轉變為配角（jiǎo）”。

  《董事會》：2011年，你在頒布了公司下一個五年計劃的同時，為什麽提出“持續創新、再造經理人、二代傳承”？

  樓仲平（píng）：一直（zhí）以來，我比（bǐ）較重視團隊建設。1996年，我請來一些國企下崗、有一定管理經驗的職工，他們為企業初期發展做出了巨大貢獻。2005年，我們做了首個《.17c嫩嫩草色视频五年發展規劃（huá）》。這（zhè）年，我開（kāi）始有意地培養團隊。因為我發現，第一（yī）批（pī）管理者開始生理老化，同時心理老化，出現了不可逾（yú）越的瓶頸。他們（men）開始守成，不接受新（xīn）事物比如郵（yóu）件、QQ，個（gè）別人連短信都不會發，這讓我大（dà）力推（tuī）動的企業信息化改造遇（yù）到很大瓶頸。同時（shí），部門封閉，人事關係複（fù）雜。2011年，我（wǒ）認為到了必須改變的（de）時候。

  第一個《.17c嫩嫩草色视频五年發展規劃》實施得不錯，2011年我準備做第二個《.17c嫩嫩草色视频五年發展規劃》，著重考慮團（tuán）隊問題。

  《董事會》：現在的（de）總（zǒng）經（jīng）理李二橋是這次“二代傳承，再造經（jīng）理人”計劃的（de）成果？

  樓仲平：李二（èr）橋是安微的農村小（xiǎo）夥，2001年初中畢業後到我們這（zhè）做操作工。後來，他當班組長（zhǎng），我有接觸了。2005年9月，品管部經（jīng）理空缺，常規做法是副職轉正，當時有很多人推（tuī）薦副職。這（zhè）個崗位很重（chóng）要，我想來想去推薦了李二橋，跨級提拔驚動（dòng）很大，甚至造成了當時的副職辭職。2010年，我思考要動團隊改造這個手術（shù），就把李二橋調到身邊做董（dǒng）事長助（zhù）理，公開的理由是（shì）需要有人幫我寫東西。

      2011年，我開始做第二個《.17c嫩嫩草色视频五年發展規劃》，其中有三年（nián）時間把團隊重組作（zuò）為重要戰略，當年李二橋做了副廠長。當時想得比較簡單，“老人”退居二線、當顧問，保留大概（gài）60%的待遇。後來（lái）發現事情遠不（bú）是（shì）那麽簡單。第二個《.17c嫩嫩草色视频五（wǔ）年發展規劃》發布後，部分高管有情緒，不管事，或把簡單的事情搞複雜（zá），2011、2012年（nián）企（qǐ）業出現嚴重的動蕩，產值下降。這種情況下，我痛下決（jué）心一年（nián）就改（gǎi）變，原計劃是三年。2012年年（nián）底，這些（xiē）人都脫離了關鍵崗位。之後（hòu），企業連續（xù）三年高增長（zhǎng）。但是，這個事情繼續發酵了幾年，是我遇到了做企業以來（lái）最難的階段，內心的糾結，到了（le）幾乎可以（yǐ）死人（rén）的地（dì）步。這兩年經常有（yǒu）企業來.17c嫩嫩草色视频參觀，我告訴他們，我們經曆的這種問題，是所有民企（qǐ）都會麵臨的。我提醒（xǐng）他們，再造經理人這個事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多東西是（shì）我一個人在推動。2011年團隊（duì）重組後，很多事情從原來的自上而下，變為自下而上推動。

  李二橋是我帶出來的。選擇李二橋做（zuò）總經理，我經過了長時間的考量，尤其這四年多，他跟我一（yī）個辦公室，我幾乎天天在觀察、了解這個小夥子。他（tā）勤奮、踏實、懂技術，在公司任勞任怨，從（cóng）未（wèi）計較個人的眼前利益，這一點非常（cháng）難能可貴，我覺得將企業（yè）交給這樣（yàng）的人（rén）放心。

  現（xiàn）在，公司有二三十個中高層，平（píng）均工齡10年以上，年齡30歲左右，大部分都是我帶（dài）出（chū）來的，不是空降的。這批人深受我的影響，在（zài）乎工作（zuò）、可（kě）以放下身（shēn）段奉獻，整體素質遠超第一代管（guǎn）理者。李二橋這批第二代管理者培養起來後，打開了未來20年企業持續成長的空間。

  《董事（shì）會》：培（péi）養（yǎng）職業經理人，你怎麽帶他？

  樓仲平：什麽都沒說，就是（shì）一起工作近五年，以身作則，潛移（yí）默化。日常一起工作的影響是最大的影響。公司有人（rén）說，李二橋的行為、做事風格越來越像我（wǒ），深受我的（de）影響。言傳身教是最好（hǎo）的教育（yù），帶人的（de）最好方式是長時間的言傳身教。

 他做總經理後，企業會做組織上的改（gǎi）變，你管哪些，我不在的時候你承擔哪些責任。這五年（nián），我出國旅遊，給李二橋要求，我出去半個月、一個月，你不能給我打電話，無論大（dà）事小事，事情要靠你自（zì）己（jǐ）決斷。他就鍛煉（liàn）起來了。

  我對（duì）團隊每個人都很信任。我對每（měi）個人都是無罪推論，首先信（xìn）任你，你（nǐ）把事情搞砸了，我再找你。從來不在過程中指手畫腳。

  《董事（shì）會》：經營權、決策權逐步有序放手後，你怎麽定位自己董事長的角（jiǎo）色？

      10多年來（lái），我已經養成習慣，授權徹底，不會拖泥帶水。10多年我基本不下（xià）基層、車間。我（wǒ）沒（méi）有把大（dà）量時間花在生產、銷售，關注的是（shì）考核、引導、製定規章。比如2005年，我認為企業應該像國家一樣做五年發展計劃。之前，.17c嫩嫩草色视频走了很多彎路，很多（duō）彎路是拍大腿做出來的，沒有縝密的（de）規劃容易（yì）拍大腿。我們（men）差點多元化了（le），花了幾百萬元的代（dài）價。2005年，我出台了（le）第一個《.17c嫩嫩草色视频五年發（fā）展規劃（huá）》，引導企業更好地發展，不拍大腿。

  我所（suǒ）做的，是幹值得（dé）我（wǒ）幹（gàn）的事情，培養團隊（duì）、讓（ràng）他們做應該做（zuò）的事情，而不要你去做他們能做的事情。我之前是吸管製造的專家。2003年後，我覺（jiào）得要變為一（yī）個雜家。我就慢慢（màn）從以前過度關注的業務、產品，轉移到戰略、團隊。現在，我大量（liàng）精力（lì）花在員工教育，行政工作不參（cān）加，所有會議我都不參加，除了學習會（huì）——關心員（yuán）工的（de）心理，了解員工（gōng）是怎麽想（xiǎng）的（de）。你知道他們（men）怎麽想的，就知（zhī）道他們怎麽做。甩手掌櫃的一個要義是，你要認識什麽是你應該做的，什麽是（shì）你不（bú）應該（gāi）做的。我很認可董明珠的觀點，她認為老板應該管小事，不（bú）應（yīng）該管大事。大事，銷售（shòu）、財務有專（zhuān）業的人管，老板應該管沒人管、被忽視、邊緣化的事情，然後以點（diǎn）帶麵。比（bǐ）如在某個不（bú）應該看到拖把的地方看到拖把，我一定會緊抓不放，因為我們企業有200多頁的文件流程管（guǎn）衛生管（guǎn）理。

  無論企業大小，老板（bǎn）要明（míng）白，你要做什麽，你以後要做什麽（me）。這是哲（zhé）學上的問題，我是誰，要到哪裏去。我肯定（dìng）會從主角慢慢變成（chéng）配角。主角意味著你要承擔（dān）主要責任。如（rú）果沒有能力（lì）承擔這個責任，你就不應該去做主角，該（gāi）當配角。如（rú）果60、70歲還在企業，我可能（néng）更多承擔精神方麵的（de）角（jiǎo）色。

  《董事會（huì）》：二（èr）代傳承（chéng）、再造（zào）經理人，你是否會通過適當稀釋（shì）股權把核心團隊發展為合夥人，以增加接（jiē）班成功的可能性？

  樓仲平：這幾年我一直在思考（kǎo）股權問題。2011年我們提（tí）出二代傳承（chéng），就設想讓核心（xīn）員工持股，所有權和經營權分離。

  我對以後的思考，始終有謙卑之心，人都會老的，不是超人。女兒明確表示不會碰我的企業。兒（ér）子我一直在觀察他。我感覺，他們這代人跟我們對責任（rèn）的理解不一樣，沒有生（shēng）存危機，內心看不起製造業，覺得我們太辛苦，對我們（men）做的事情不感興（xìng）趣。我（wǒ）覺得，完全靠子（zǐ）女（nǚ）解決企業傳承問題有風險。隨（suí）著我年齡的增加，風險越來越大。考慮來考慮去，決定內部培養接班人，把其中的部分（fèn）成員形成核心層，並將在以後發展中逐漸吸收（shōu）到董事會變成股東，這個過程可能比較長（zhǎng），但方向（xiàng）是確立了。子女的定位是（shì）控股股（gǔ）東或股東，如果實在沒地方去，有能力可以來當（dāng）董事長，沒（méi）有能力就當個董事。股（gǔ）權改造方麵為什麽沒那麽快？讓我和兒（ér）子有思考的時間。思考需要三五年，再通過五年、十年甚至二十年逐步（bù）實施。這是個漸進的過（guò）程，不可操之（zhī）過急。

  我相信，美（měi）的集團這樣的企業，如果兒子有能力、合適，創始人不會排斥兒子接班。接班的第一（yī）選項（xiàng）肯定是子女，這是很穩（wěn）妥的方式。這裏麵始終要把握好的一（yī）點是，企業利益大於家族利益。因為，家族利（lì）益（yì）大的話，企業不可持續，最終吃虧的還是家族利益。我兒子如果沒相應的能力，幹嘛一定要（yào）進企（qǐ）業？控股就行了，實在不行，像國外一樣，可以當個食利階層。

  無論兒子來不來，以後企（qǐ）業（yè）的主打肯定是李（lǐ）二（èr）橋。隻要在企業，有（yǒu）一天肯定會成為股東。不管兒（ér）子（zǐ）來不（bú）來，李二橋他們在短（duǎn）期內都不可能成為大股東。到第三代，我們家（jiā）族（zú）就未必要控（kòng）股，變成小股東也（yě）正常。我有時會研究這樣的問題，國外（wài）的家族企業普遍（biàn）也是這樣的（de）演變路徑。

  《董事會（huì）》：這確實是（shì）個漸進的過程（chéng）。

      樓仲（zhòng）平：經營企業，太保（bǎo）守、太激進都是有害的。我要把握的是適度，考慮長遠。我考慮的重心是，在新老交（jiāo）接過程中（zhōng），實現平穩（wěn）發展。