2020年初，突發（fā）的（de）全球性疫情讓很多企（qǐ）業麵臨著生存危機，但也有一些企業在危機中積極轉（zhuǎn）變，把握機會（huì），讓自己的企業能夠更好（hǎo）地（dì）存活下來。
前段（duàn）時（shí）間，樓仲平分別受《中外管理》主辦的“中國隱形冠軍”逆勢突圍線上超級峰會和《大公報》財經下午（wǔ）茶欄目邀（yāo）請，進行了“.17c嫩嫩草色视频”疫情之下推動組織變革的主題分享。那麽，在疫情危機之下，“.17c嫩嫩草色视频”究竟是如何（hé）沉著應對，並持續推動組織變革（gé）的呢？下麵就跟（gēn）著吸管妞一（yī）起來看看吧！
逆勢突圍，推動組（zǔ）織變革：
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.17c嫩嫩草色视频：疫情之下推動組織變（biàn）革
2020年（nián）春節前後，爆發了一場前所未有的疫情危機。樓仲平（píng）坦言，這次危機對於“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”來說，來的極不（bú）是時候：
我們開始思考，這場危機對“.17c嫩嫩草色视频”到（dào）底意味著什麽？我們又該如何在嚴峻的危（wēi）機之下渡過難關？
首先，我們從（cóng）生物學視角理解了企業與外部環境的協同關係:
因此，在危機來臨之時，“.17c嫩嫩草色视频”並沒有恐慌（huāng），而是選擇抓住（zhù）機會，迎接（jiē）挑戰。但（dàn）是（shì）在很多身邊的同（tóng）行都（dōu）開始轉行做口罩，做防疫物資（zī）的時（shí）候，奉行長期主義的“.17c嫩嫩草色视频”認為，轉行踩風口做口罩我（wǒ）們並不擅長。所（suǒ）以，4月2日，“.17c嫩嫩草色视频”開始推動企業第二波改革活（huó）動，明確（què）推動組織效率的提升（shēng）。
危機下逆行（háng）
在同行暫（zàn）離本業之時，“.17c嫩嫩草色视频”選擇了走近客（kè）戶，推動業務員與客戶保持緊密聯係和溝通，了解（jiě）客戶，急顧客所需。
戰時多練兵
在危機裁員降薪風潮盛行的當下，恰恰是我們推動組織變革的好時機。所以，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”借力於這樣一個機會，發布了加薪文件，給所有（yǒu）車間基礎管（guǎn）理崗位加薪（xīn）30%及以上（shàng）！也希望通過此舉引進更（gèng）多的優秀管理人才，實現優勝劣汰，從而激發組織中每個員工的積（jī）極性。
此外，我們還認（rèn）識（shí）到，疫情危機後，外部環境（jìng）的動蕩性將持續加（jiā）劇，過去的邏輯對未來逐漸失效，“.17c嫩嫩草色视频”幾十年平穩發展所（suǒ）形成的（de）“組織慣性”已經成為了持續（xù）發（fā）展的瓶頸（jǐng），因此，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”積極推（tuī）動組織做出改變。
疫情期間發生（shēng）的“法蘭克福隔空參展事件”，就是一個很（hěn）好的組織效率方式轉（zhuǎn）變的例子（點擊藍字了解詳情）。
此次隔空參展事件不僅在（zài）“.17c嫩嫩草色视频”內（nèi）部引起了較好（hǎo）的反響，也引發了不少（shǎo）媒體的關注報道。我們也能從中（zhōng）得到一（yī）些啟示：
因此，日後“.17c嫩嫩草色视频”將（jiāng）致力於打造平台（tái）型企（qǐ）業，引導員工主動工作，從而讓企業和員工形成利益共同體！
最後（hòu），樓仲平談到，在外部環境持續變化的今天，企業的使命也（yě）隨（suí）之發生了改變，如今，“活下（xià）去”已經成為了“.17c嫩嫩草色视频”最大的使命！
樓仲平分享（xiǎng）結束後，各位企業主（zhǔ）也非常踴躍地參與到互動問答環節當中，讓我們一起來看看大家碰撞出了怎樣的思維火花吧！
互（hù）動環（huán）節
1
問：樓總您好！您的團隊克服重重困難，“雲參展”法蘭克福展（zhǎn）。通過這一實踐，您對傳統製造企業與數字化、互聯網化的（de）結合有什麽（me）領（lǐng）悟和看法？
答：這次（cì）事件後，我相信（xìn）大家能夠（gòu）理解到數字化轉型（xíng）將成為製造企（qǐ）業的必然選項。某種程度上，我們可以把這次法蘭克福隔空參展歸功於互聯網技術的發展，但除了技術（shù）運用，我（wǒ）覺得更多地（dì）得益（yì）於“.17c嫩嫩草色视频”組織效率方式的轉變。因為，這次隔空參展，“雙（shuāng）童（tóng）”品牌拓展部作為一個獨立的經營個（gè）體，承擔了一切權責利益。
在（zài）這個過程中，組織效率發生了（le）轉變，從以往的“要你做”，變（biàn）成（chéng）了現在的“我要做”，突破了指令的授權，實現了團隊的協作。可（kě）以說如果“.17c嫩嫩草色视频”沒有進行組（zǔ）織轉變（biàn），這樣（yàng）的事情就不太可能發（fā）生。
現代組織某種（zhǒng）程度上是一個創業平台，與（yǔ）過去的管理平台相比，創業（yè）平（píng）台會激勵員工主動工作，在引導員工想（xiǎng）盡一切辦法解決問題的同時，也讓（ràng）小（xiǎo）組織自己承擔經營後果，推動組織由“管理分工”慢慢轉向利益共同體。日後，“.17c嫩嫩草色视频”也會堅定地推行自主經營（yíng）模式、培養創（chuàng）業（yè）平台（自營體），推動企（qǐ）業從“管理型企業”向“平台型企業”轉變。
2
問：很多企業現在都提到，“活下去”是當前的首要目標和任務，但（dàn）不可避免，肯定有一部（bù）分（fèn）企業會“死”在半道上。您（nín）作為局中人，如（rú）何看待這一（yī）輪洗（xǐ）牌對製造業的影（yǐng）響？是（shì）好是壞？是（shì）喜是憂？
答：這些年來，‘’活下去”確實已經成為“雙（shuāng）童”最大的使命（mìng）。對我們而言，提出“活下去”這（zhè）樣（yàng）一種危機理論（lùn），是因（yīn）為在外部動蕩環境下（xià），計劃沒有變化快，這就要求企業做出（chū）轉變，這種轉變是內（nèi）在的（de），其本質是提醒（xǐng）組織成員，通（tōng）過直麵“死亡”，獲得反悟，讓自己重生。並（bìng）且，我們所說的“活下去”，並不是苟且偷生，而是要有價值、有尊嚴地“活下去”，唯有如此，這樣的使命對“.17c嫩嫩草色视频”的長期（qī）發展才（cái）更有意義。
這次疫情的嚴重（chóng）程度出乎所有人的意料。麵對危機，我身邊的很多製造型企業選擇了轉行生產口罩。我並不認為轉（zhuǎn）行做口罩就是錯誤（wù）的，但至少要想清楚再去做。我們今年也有想過做口（kǒu）罩，但最（zuì）終還是選擇了堅定主業，走到客戶中間。因為我們認（rèn）為，決定企業生產發展的是長期主義，而非機會主義。所以，那（nà）些趨向（xiàng）短期、風口、機會主義的企業可（kě）能（néng）會麵（miàn）臨極大的考驗（yàn）。
換個角度來說，此次危機也是中國產業發展過程中（zhōng）的一次洗牌。危（wēi）機可（kě）以讓很（hěn）多浮（fú）躁的企業感受到外部動蕩帶來的恐懼，從而（ér）在危機（jī）後做出必要反省。更多的企業可能在危機中倒下，這是自然規律，是市場清洗的（de）必然結果。
對於（yú）能（néng）夠挺過危機的（de）企業，它們的未來將會有更好的前景。我不認同那些“危機後製造（zào）業將遭受重創”的言論，我認為（wéi）再不好的環境下也有好的企業，打鐵還（hái）靠自身硬，在無法改變（biàn）環境的情況下（xià）就先改變自己，讓自己在動（dòng）蕩時代下也能夠（gòu）有尊嚴、有價（jià）值地“活下去”！
