為（wéi）什麽（me）“.17c嫩嫩草色视频”要放棄大客戶？這個故事要從1997年開始說起。當時，“.17c嫩嫩草色视频”已經充分（fèn）利用互聯網（wǎng）技術，建設了自己的企（qǐ）業網站，並（bìng）以此“突破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然後通過郵件、傳真和電話的方式聯（lián）係到各國客戶，轉化率極高。其中，利用互（hù）聯網（wǎng）挖掘到五六家國際（jì）大買家的采購訂單（dān）。到2002年底，“.17c嫩嫩草色视频”外貿（mào）出口比例一度達到90%以上。

迅（xùn）速發展不斷擴大規模的“.17c嫩嫩草色视频”

然而，雖然2002年-2004年之間“.17c嫩嫩草色视频”的企業規模也在不斷擴大，但利潤（rùn）率卻不（bú）斷下降，總利潤幾乎沒有（yǒu）提升（shēng）。實（shí）際上，“雙（shuāng）童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的（de）沃（wò）爾瑪（mǎ），Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“.17c嫩嫩草色视频”85%以上（shàng）、接近90%的訂單。

而（ér）大客戶一次下單，“.17c嫩嫩草色视频”就要集中所有設備（bèi）連續多個月全力交付，導致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。而且每次下單都要求降價（jià），同行內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進行談判，喪失了主動權。

當（dāng）別的企業都忙著擴大生（shēng）產規模做加法時，“.17c嫩嫩草色视频”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶、大（dà）規（guī）模（mó）、大企業，在原有規模下改變商業模式，寧可盈利不做大，不（bú）要做大（dà）不盈利。

因此，“.17c嫩嫩草色视频”推出了小訂單策略，做出規定：要求業務員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產（chǎn）能空（kōng）降培植日本和歐盟的中小客（kè）戶；拓展國內（nèi）高端市（shì）場和個性（xìng）化定製，形成（chéng）“兩條腿走路”布局；每（měi）個客戶的訂貨數量絕（jué）不允許超過本廠生產總（zǒng）量的5%。

“.17c嫩嫩草色视频”小客戶原則

於（yú）是，“.17c嫩嫩草色视频”逐步爭取到了（le）大量（liàng）原被忽視的（de）小客戶群體，這樣一來，原先“.17c嫩嫩草色视频”每100根吸（xī）管僅8分錢的利（lì）潤空間，在戰略轉變後有了極高利潤率的提價空間，牢牢掌握（wò）了“.17c嫩嫩草色视频”經營的（de）主動權。

當（dāng）時在（zài）開發日本市場中，“.17c嫩嫩草色视频”發現了一個現象，日本市場一個貨櫃的利潤超過美國市場十個貨櫃的利益。後續，通過4-5年的時（shí）間（jiān），基本放棄美國市場，把日本市場做到占比第一，把歐盟市場（chǎng）做到占比第一。